Modelowanie ryzyka systemowego jest zawsze wyzwaniem z punktu widzenia modelowania ryzyka. Zazwyczaj należy poszukiwać czynników powodujących kruchość (!) funkcjonowania przedsiębiorstwa. Kruchość ta dotyczy interakcji pomiędzy poszczególnymi departamentami w przedsiębiorstwie, a przeważniej niezależnych silosów. Problemem jest, że działy ERM zazwyczaj w swoich rejestrach ryzyka analizują ryzyko w ramach poszczególnych silosów. Bez analizy interakcji pomiędzy silosami - a i tak jest to już dużo, jeżeli to się uda osiągnąć (znają Państwo moją opinie o użyteczności informacji dostarczanych przez niektóre zespoły ERM)... Zatem istotne jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:
1) jakie zdarzenia określane jako ryzyko systemowe należy modelować w ramach ERM?
2) jaka sieć powiązań w ramach struktury procesów przedsiębiorstwa kreuje kruchość dla różnych scenariuszy ryzyka?
Zazwyczaj udaje się lepiej lub gorzej odpowiedzieć na pierwsze pytanie, ale drugie jest rzeczywiście wyzwaniem.
Rozważmy coraz częstsze ulewy w lecie - ryzyko zalania przedsiębiorstwa (podtopienie).
Towary, które mamy w magazynie są zazwyczaj ubezpieczone, podobnie maszyny i inne aktywa.
Problemem, który może "umknąć" zespołowi ERM jest jednak ciągłość funkcjonowania przedsiębiorstwa, może ciągłość procesów... Ryzyko to może mieć wpływ na funkcjonowanie logistyki, sprzedaż, a w rezultacie i przychody, gotówkę w kasie i uzyskaną marżę. Może zakłócić zatem wypłacalność przedsiębiorstwa (a nie tylko jego płynność). Powstaje zatem negatywny efekt domina w funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Przykład powyższy wskazuje, że jeżeli wystąpi pojedyncza katastrofa, to jej dotkliwość zazwyczaj nie jest największa w najbardziej oczywistych sytuacjach (ryzykach), ale w sytuacjach, gdzie występuje nakładanie się kilku procesów, co znajduje wyraz w negatywnym efekcie domina. Przykładem jest katastrofa naturalna (trzęsienie ziemi, powódź, huragan), która może negatywnie wpłynąć na ciągłość dostaw w logistyce, co przy dążeniu do niskich zapasów (koszty kapitału) może nawet zatrzymać produkcję.
Istotne jest, że każde przedsiębiorstwo narażone jest na systemową kruchość w swym indywidualnym punkcie, który należy zidentyfikować i którego ryzyko należy oszacować. A potem oczywiście tym ryzykiem należy zarządzać - właściwie o nim informując kierownictwo przedsiębiorstwa. Jeżeli uda się to wdrożyć, to przedsiębiorstwo nabywa cechę, która należy zdefiniować jako odporność.
1) jakie zdarzenia określane jako ryzyko systemowe należy modelować w ramach ERM?
2) jaka sieć powiązań w ramach struktury procesów przedsiębiorstwa kreuje kruchość dla różnych scenariuszy ryzyka?
Zazwyczaj udaje się lepiej lub gorzej odpowiedzieć na pierwsze pytanie, ale drugie jest rzeczywiście wyzwaniem.
Rozważmy coraz częstsze ulewy w lecie - ryzyko zalania przedsiębiorstwa (podtopienie).
Towary, które mamy w magazynie są zazwyczaj ubezpieczone, podobnie maszyny i inne aktywa.
Problemem, który może "umknąć" zespołowi ERM jest jednak ciągłość funkcjonowania przedsiębiorstwa, może ciągłość procesów... Ryzyko to może mieć wpływ na funkcjonowanie logistyki, sprzedaż, a w rezultacie i przychody, gotówkę w kasie i uzyskaną marżę. Może zakłócić zatem wypłacalność przedsiębiorstwa (a nie tylko jego płynność). Powstaje zatem negatywny efekt domina w funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Przykład powyższy wskazuje, że jeżeli wystąpi pojedyncza katastrofa, to jej dotkliwość zazwyczaj nie jest największa w najbardziej oczywistych sytuacjach (ryzykach), ale w sytuacjach, gdzie występuje nakładanie się kilku procesów, co znajduje wyraz w negatywnym efekcie domina. Przykładem jest katastrofa naturalna (trzęsienie ziemi, powódź, huragan), która może negatywnie wpłynąć na ciągłość dostaw w logistyce, co przy dążeniu do niskich zapasów (koszty kapitału) może nawet zatrzymać produkcję.
Istotne jest, że każde przedsiębiorstwo narażone jest na systemową kruchość w swym indywidualnym punkcie, który należy zidentyfikować i którego ryzyko należy oszacować. A potem oczywiście tym ryzykiem należy zarządzać - właściwie o nim informując kierownictwo przedsiębiorstwa. Jeżeli uda się to wdrożyć, to przedsiębiorstwo nabywa cechę, która należy zdefiniować jako odporność.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz