Management control developed by risk controlling

Management control developed by risk controlling should precisely reflect the economic picture of company operations and assess the future results and financial situation at risk. Hence, it is important to secure the implementation of the following tasks within the management control process:

● forecasts of the results should be completed by risk component - managers are focused on the execution of planned profits at risk. The controlling system follows the execution of planned goals. The incentive system supports the achievement of the company goals and ensures the convergence of the goals of owners and managers. The basis for the incentive system are usually corporate goals, which are measured e.g. by EBIT or EBITDA. This approach should be adjusted by measures related to the return on risk. Managers should be interested in information on the risk-taking profitability of their decisions. The prerequisite is the required security of profits generation, which means efficient risk management at least, what requires to limit managers in risk-taking within the company risk tolerance and to secure the expected return on risk capital;

● consideration of risk in the strategy - risk that arises in the globalized business environment cannot be ignored during the strategy development. The strategy execution is exposed to the long-term trends of the world economy development. Hence, the identified opportunities may not occur and the implementation of strategy may be disrupted by risk materialization. Global risk of VUCA word disrupts the creation of a strategy characterized by a high level of certainty. The analysis of the associated risk becomes extremely important and requires stochastic, variant structure of strategy construction. The right risk analysis becomes crucial for success of strategy, because it is the basis for creating variants of the strategic decisions securing the highest return on investment for owners in specific situation at risk. It is necessary to stop linear planning, based on forecasts prepared as extrapolation of the past. Such an approach makes difficult to implement effective tools for supporting the achievement of goals in the future described by the randomness and discontinuity of market trends;

● development of the activity picture by probable variants of volatility - despite the very turbulent environment, enterprises do not change the practice of planning and monitoring the achievement of objectives, based on linear and deterministic prepared plans. The randomness of the environment conditions should encourage decision-makers to project various variants of the risk reaction instruments preventing the deviations of planned values (stochastic approach to planning in the VUCA word). Managers and controllers assume often that the planned value is also the most likely or expected value, although it works often only as the benchmark used to control the plans execution. While it should be considered in the execution of target value the distributions of results, presented in specific ranges specifying both positive and negative deviations from the target as alternative approach to analyzing future performance;

● consideration of risk analysis in decision-making processes - risk analysis is important to assess the enterprise's ability to take risk. The knowledge of the risk exposure and its impact on the company's performance also allows to define the capital requirement in the company. The risk analysis should therefore become an element developing the controlling analyzes and the capital structure. The risk analyses should contain stress tests in order to identify the risks threaten the continuity of company operation. This practice should be carried out in a systematic and continuous manner. It requires to develop the competences, knowledge and tools that allow to fit elements of risk analysis into the management control.

● application of risk adjusted performance measurement in the decision-making process – evaluation of decisions performance should base on return on capital adjusted by risk capital. Management control becomes the central unit that prepares managerial information for decision-making, consideration of expected return for different options that have different risk costs. It is necessary to develop competences for the implementation of RAPM type of measurement and for interpretation of the results by managers.

Integration of risk issue into management control

Decisions are made usually with the lack of complete information – as was mentioned previously there can be indicated that managers are characterized by ignorance regarding future situation of the business environment. That is why risk should be considered during preparation of any action. Management control should provide useful information to managers, based on appropriate models and tools, creating the basis for solving decision problems. Information concerning risk arising in very turbulent environment that is characterized by VUCA is extremely important for future existence of company. Hence, there is crucial to secure the integration of risk management with management structures towards the integration and centralization of risk-taking control and the analysis of the effectiveness. It is an important driver of sustainable creation of future profitability.

VUCA is an acronym for the English words: unpredictability, uncertainty, complexity and ambiguity. This concept was developed by the American Military Academy in the late 1990s and describes a rapidly changing and increasingly complex world. VUCA began soon to be used by the business to analyze the confrontation with a constantly changing reality. VUCA is directly related to the management and risk management, describing the business environment characterized by randomness and rapid changes. VUCA word requires from managers the development of new patterns of thinking to act efficiently in the increasingly turbulent environment.

The role of management control is extremely important because there should be created in the company the mechanism of risk consideration mechanisms as part of planning, defining goals, securing resources for decisions implementation, performance management and steering the goals’ execution. As shown in Rieg et. al. (2021) the following management control developments should be implemented:

● definition in plans the objectives for risk-taking - goals are the basic tool to control the desired managers’ behavior, supporting the execution of the company's plans. Consistency of the management control system should be improved by adjusting the set of objectives management with risk measures (e.g. risk exposure limits, risk response costs, targets for risk adjusted performance measurement), linking them with existing control instruments and the incentive system. The increase of the certainty of achieving the strategic and operational objectives results from the limitation the risk exposure and achievement planned risk-return profile;

● operationalization of risk objectives by measures related to financial planning - the implemented measures should define the required value of the measure and the permissible deviation from the target. Management control should also define the system of monitoring the execution of the target values at risk as the part of the company's objectives system and initiate the corrective actions defending the target level;

● plans development towards stochastic approach – operating in turbulent environment requires the change from a deterministic approach to planning towards stochastic approach based on the risk analysis (identification of risks and assessment of its impact on the achievement of the company's objectives), setting a corridor of possible deviations of the company's results (positive deviations, negative deviations) from the plans. The range of potential values of economic profits should be identified and translated into risk limits and risk reaction instruments for each option. Plan should be designed as a set of options, controlled by risk measures and application of risk reaction instruments for each alternative - the acceptable cost of risk reaction should be planned based on the result of risk analysis;

● analysis of possible deviations from plans - risk materialization always leads to deviations from plans. The result at risk should be valuated for the by owners defined probability (confidence level), securing the safety of the plans execution;

● risk-adjusted performance measurement (RAPM) – the integration of the risk issues into the measurement of results and the assessment of managers' decisions. The performance measurement is developed by risk capital, necessary to finance risk-taking[4];

● consideration of risk in strategic controlling and strategy operationalization - development of the Balanced Scorecard (BSC) with key risk data, valuation of capital costs for given company unit based on risk analysis and consideration of risk data as the basis for evaluation in incentive systems.

The integration of risk and finance should secure efficiency of risk taking. The managerial information will not provide relevant information regarding the real picture of the financial situation of the company without linking the profitability measurement with the risk impact. Forecasted results should be connected to the volatility of risk factors affecting the success of a company, which should improve the efficiency of resources usage and increase the creation of value added.

Risk & relevant managerial information

The necessary developments of management control in companies towards the increase of plans’ execution certainty are imperative for securing the undisturbed, continuous increase of the economic profits. These developments should enable conscious and effective management the impact of risk on the functioning of companies. Disregarding risk in management control may lead to faulty decision-taking concerning running the business, contracts, loss of market opportunities and the lack of hedging the significant risks for the operational activity. The main task of management control is to prepare decisions that may be at risk in the highly volatile business environment. Decision-makers in each company require to obtain timely and reliable information. Managers operate in conditions of ignorance due to risk, which should be managed also by adjusting management control by a risk component. Obtaining correct data about risk and its impact on the economic results becomes the foundation for making effective decisions. However, there is paid insufficient attention in management control practice to issues of risk analysis, risk simulation, planning security or risk adjusted performance measurement. It requires the development of competences supporting the implementation of elements of risk management into everyday management operations. Relevant managerial information should allow decision-makers to take advantage from opportunities and avoid excessive risk exposure. Gathering relevant information on the risk exposure becomes a prerequisite for the future economic success of companies operating in an increasingly unstable business environment. Assuming that management should be defined as wise decision-making in conditions of uncertainty, relevant management interactions based on the managerial information adjusted by risk become a necessary condition for effective management. Hence proper risk management becomes a crucial condition to survive in the market. The companies’ operational activity is closely related to the environment, which is both the main source of risk and the main area in which it can be actively reduced - the economic nature of the market activity is always linked to the acceptance of inevitable volatility. Therefore, risk should be seen more as the measure of deviation from planned values than as an injurious situation, being a consequence of the complexity and randomness of the reality, in which the enterprise operates.

Necessary developments of management control

The necessary developments of management control in companies towards the increase of plans’ execution certainty are imperative for securing the undisturbed, continuous increase of the economic profits. These developments should enable conscious and effective management the impact of risk on the functioning of companies. Disregarding risk in management control may lead to faulty decision-taking concerning running the business, contracts, loss of market opportunities and the lack of hedging the significant risks for the operational activity. The main task of management control is to prepare decisions that may be at risk in the highly volatile business environment. Decision-makers in each company require to obtain timely and reliable information. Managers operate in conditions of ignorance due to risk, which should be managed also by adjusting management control by a risk component. Obtaining correct data about risk and its impact on the economic results becomes the foundation for making effective decisions. However, there is paid insufficient attention in management control practice to issues of risk analysis, risk simulation, planning security or risk adjusted performance measurement. It requires the development of competences supporting the implementation of elements of risk management into everyday management operations.

Controlling czy controlling ryzyka a ślepota ryzyka

Centralnym zadaniem controllingu jest przygotowywanie decyzji zarządczych w warunkach braku pewności, co do ich skutków oraz wysoce zmiennym, obecnie otoczeniu biznesowym. Jednak tematom takim jak niepewność, analiza ryzyka, symulacja ryzyka, bezpieczeństwo planowania lub ocena adekwatna do ryzyka poświęca się zbyt mało uwagi w praktyce controllingowej - należy wręcz stwierdzić, że w wielu (jak wielu?) przedsiębiorstwach występuje ślepota ryzyka. Istotne jest zatem zbudowanie kompetencji dla integracji ryzyka do codziennej działalności controllingowej. Właściwe informacje zarządcze, które powinny pozwolić decydentom wykorzystywać szanse, jednocześnie unikając podejmowania nadmiernego ryzyka, obecnie staję się warunkiem koniecznym przyszłego sukcesu ekonomicznego przedsiębiorstw, tym bardziej, że funkcjonujemy w coraz bardziej niestabilnym środowisku biznesowym. To tak bardziej teoretycznie, a praktycznie to raczej już czynnikiem przetrwania na rynku. Racjonalne zarządzanie będzie zatem radzić sobie ze wszystkimi szansami i zagrożeniami rozwoju zewnętrznego i decyzji wewnętrznych. Zysk powinien być efektem realizacji planów i podejmowania właściwych decyzji jedynie z pozytywnym wpływem przypadkowości, a nie samej przypadkowości. Celem jest zintegrowania controllingu z elementami zarządzania ryzykiem oraz dostosowania jego struktury do specyficznych potrzeb podmiotów, w których pracują. W ten sposób kontrolerzy zapewnią decydentom narzędzia do kreowania stabilności wyników ekonomicznych, dzięki wprowadzeniu nowych elementów do procesu zarządzania, dostosowujących ten proces do wykorzystywania podejmowania ryzyka do kreowania przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie rezultatami podejmowania ryzyka staje się koniecznością nie tylko dla wielkich koncernów, ale również, lub przede wszystkim dla pozostałych przedsiębiorstw. Zidentyfikowanie czynników ryzyka towarzyszących ich działalności, pomiar i określenie jego akceptowalnego poziomu oraz pomiar efektywności podejmowanego ryzyka to elementy zarządzania skoncentrowanego na tworzeniu warunków do stabilnej poprawy wyników ekonomicznych. Zadaniem controllingu w takiej sytuacji jest nie tylko sterowanie kreowaniem wyników, ale także w sytuacji wzrastającego ryzyka:

- wsparcie dla menedżerów podejmujących ryzyko finansowe,

- nadzór nad efektywnością reakcji na ryzyko,

- rozliczenie osiągnięć w warunkach ryzyka,

- informowanie o ryzyku i jego wpływie na wyniki ekonomiczne.

W ten sposób controlling przyczynia się do sterowania stabilnością wyników ekonomicznych zapewniając powiązanie ich poprawy z racjonalizacją kosztów finansowania funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ale bez zbudowania controllingu ryzyka i prawidłowo ukształtowanego procesu zarządzania ryzykiem może to nie wystarczyć. Bo za rogiem niestety czai się VUCA...

VUCA dla menedżerów

Dla jednych VUCA to synonim zagrożenia dla innych to synonim szansy na rozwój. Termin VUCA jako akronim słów nieprzewidywalność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność został stworzony przez amerykańską Akademię Wojskową pod koniec lat 90 i opisuje raptownie zmieniający się i coraz bardziej złożony świat, który jest wynikiem końca zimnej wojny. Pomimo, iż termin ten wywodzi się ze środowiska wojskowego, w niedługim czasie zaczął być używany w kontekście ekonomii, w którym jego uczestnicy konfrontują się z ciągle zmieniającą się rzeczywistością[1]. Poniższa tabela bardzo ogólnie tłumaczy czym VUCA jest, podaje przykład każdego czynnika oraz sposób w jaki można mu przeciwdziałać.

Tabela 1. Struktura VUCA

	Co to jest	Przykład	Efektywna odpowiedź
Nieprzewidywalność	Dość niestabilna zmiana; informacja jest dostępna, a sytuacja jest zrozumiała, ale zmiana jest częsta i czasami nieprzewidywalna.	Ceny towarów są często dość nieprzewidywalne.	Zwinność jest kluczem do radzenia sobie z nieprzewidywalnością. Zasoby powinny być przekierowane w celu budowy zapasów i stworzenia potencjału dla przyszłej elastyczności.
Niepewność	Brak wiedzy czy dane zdarzenie będzie mieć istotne znaczenie; przyczyna i efekt są znane; ale nieznany jest fakt czy zdarzenie spowoduje znaczącą zmianę.	Antyterrorystyczne inicjatywy cechują się niepewnością; zrozumiałych jest wiele przyczyn terroryzmu, ale niekoniecznie kiedy i jak mogą stać się bodźcem do ataku.	Informacja jest niezbędna do zmniejszenia niepewności. Firmy powinny sięgnąć poza istniejące źródła informacji aby gromadzić nowe dane i rozważać je z nowej perspektywy.
Złożoność	Wiele połączonych części tworzy wymyślną sieć informacji i procedur; często wielopostaciowych i zawiłych, ale niekoniecznie zawierających zmianę.	Rozszerzenie swojej działalności na zagraniczne rynki jest często złożone; prowadzenie interesów w nowym kraju często obejmuje nawigowanie w skomplikowanej sieci opłat, przepisów, regulacji i kwestii logistycznych.	Restrukturyzacja wewnętrznych działań firmy, tak aby pasowały do zewnętrznej złożoności. Firmy powinny podjąć próbę dopasowania swoich własnych działań i procesów, aby odzwierciedlały one złożoność otoczenia.
Niejednoznaczność	Brak znajomości „podstawowych reguł gry”; przyczyna i efekt nie są rozumiane i brak jest uprzednich zdarzeń, które pomogłyby przewidzieć czego się spodziewać.	Przejście od druku do cyfryzacji było bardzo niejednoznaczne; firmy wciąż uczą się tego jak klienci będą uzyskiwać dostęp do danych i rozrywki, biorąc pod uwagę nowe technologie.	Eksperymentowanie jest niezbędne w celu redukcji niejednoznaczności. Tylko poprzez inteligentne eksperymentowanie kierownictwo firm jest w stanie stwierdzić, które strategie są korzystne, a które nie, w sytuacji kiedy poprzednie zasady biznesu już nie obowiązują.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: N. Bennett, G.J. Lemoine: What a difference a Word makes: Understanding threats to performance In a VUCA world, Business Horizons, May 2014, s.3.

Część kadry zarządzającej nie potrafi odnaleźć się w turbulentnym świecie VUCA, aby temu zapobiec i odnieść w nim sukces wymaga się:
- zmiany myślenia o samym sobie;
- nowego wzoru przywództwa;
- zmiany sposobu działania organizacji;
- umiejętności spojrzenia na trudne sytuacje z perspektywy obserwatora;
- rozwijania inteligencji kognitywnej, czyli zdolności do myślenia skutecznego w szczególności w sytuacjach nieprzewidywalnych i niepewnych

Droga do sukcesu nie jest linearna i przewidywalna, a VUCA dodatkowo ją komplikuje.

Źródło: https://www.google.com/search?q=linear+line+meme&source=lnms&tbm=isch&biw=1920&bih=969#imgrc=SPXbVxmD6fhi2M&imgdii=MDlEfDLhSK0PCM [Dostęp z dnia 16.03.2021r., godz. 11:18]

Choć VUCA jest pojęciem zdefiniowanym nie oznacza to, że istnieje jakiś system jak się przed jej skutkami uchronić lub wykorzystać ją na swoją korzyść. VUCA to nadzwyczajna, nierozpoznawalna wprost złożoność. Każda organizacja ma swój zindywidualizowany świat VUCA. Niestety w większości z nich pracują osoby nazywane SME (subject matter expert) – eksperci od jednego tematu, będące co prawda specjalistami w pewnej konkretnej dziedzinie, ale nie potrafiące spojrzeć holistycznie na złożoną rzeczywistość, niechętne zmianie punktu widzenia lub też nie wiedzące jak się za zmianę zabrać. Według Roberta Dilts’a trenera i konsultanta z zakresu przywództwa i rozwoju organizacji, umiejętności przywódcze dzieli się na cztery kategorie:

1. umiejętności „Ja” - tzw. Inteligencja emocjonalna, kognitywna, odporność psychiczna, umiejętność reagowania na rzeczywistość, rozpoznawanie stanów emocjonalnych;

2. umiejętności interpersonalne – zdolność do motywowania i komunikacji;

3. umiejętności myślenia systemowego – umiejętność rozwiązywania problemów i budowania zdrowych zespołów;

4. umiejętność myślenia strategicznego – umiejętność osiągania celów i realizacji zadań wytypowanych przez organizację.

Dotychczas biznes koncentrował się na dwóch ostatnich umiejętnościach swoich menedżerów, pomijając kompetencje osobiste, a to właśnie one odgrywają kluczową rolę w świecie VUCA. Większość z nas ma problem ze zbyt pochopnym działaniem, co nie przynosi dobrych rezultatów.

Przedstawiona poniżej drabina wnioskowania Chrisa Argyrisa pokazuje poprawny tok rozumowania od zaistnienia sytuacji do podjęcia działań, niestety większość osób przechodzi natychmiast z poziomu pierwszego na poziom ostatni.

Źródło: http://www.production-manager.pl/2020/04/14/przywodztwo-transformujace-w-swiecie-vuca/ [Dostęp z dnia 16.03.2021r., godz. 12:36].

Aby pełnić rolę nowoczesnego menedżera w świecie VUCA należy pielęgnować w sobie następujące kompetencje:

- vision (wizja) – stworzenie opisu stanu docelowego przedsiębiorstwa lub konkretnego przedsięwzięcia pozwala na większą elastyczność w osiągnięciu celu w warunkach zmienności

- understanding (zrozumienie) – w warunkach niepewności to zdolność do pozyskiwania informacji zwrotnej z otoczenia jest kluczowa

- clarity (jasność) – odpowiedzią na złożoność jest jasny system zarządzania w firmie opracowany przez menedżerów

- agility (zwinność) – zwinność pomaga w warunkach niejednoznaczności i oznacza umiejętność rozpoznawania sytuacji za pomocą eksperymentów

 

Bibliografia:

http://www.production-manager.pl/2020/04/14/przywodztwo-transformujace-w-swiecie-vuca/ [Dostęp z dnia 16.03.2021r., godz. 13:00].

---

[1] O. Mack, A. Khare, A. Krämer, T. Burgartz: Managing In a VUCA World, wydanie I, Wydawnictwo Springer International Publishing, 2016, s. 80.

Chiński rząd "reguluje" biznes Jacka Ma

Studenci ATH informują

Biznes Jacka Ma ma „wrócić do korzeni”. 

Ant Group jest kontrolowana przez miliardera Jacka Ma, założyciela koncernu Alibaba. Ma, były pracownik chińskiego MSZ, w październiku wygłosił przemówienie, w którym stwierdził, że chiński system regulacyjny blokuje innowacje. Ta mowa miała nie spodobać się chińskiemu przywódcy Xi Jinpingowi, który według nieoficjalnych informacji nakazał regulatorom zajęcie się Ant Group i Alibabą.

Akcje koncernu Alibaba w takiej sytuacji prawie 8% na giełdzie w Hongkongu. To reakcja inwestorów na uderzenie regulacyjne w blisko powiązaną z Alibabą spółkę Ant Group. Władze Chin nakazały jej ograniczyć ekspansję i zmienić strukturę korporacyjną. W zeszłym tygodniu regulatorzy wszczęli natomiast postępowanie antymonopolowe przeciwko Alibabie, a w listopadzie doprowadzili do zawieszenia gigantycznej oferty publicznej Ant Group.– Ant Group musi wrócić do swoich korzeni w branży płatności online, nie konkurować w niekonwencjonalny sposób, chronić prywatność klientów w biznesie personalnych ratingów, stworzyć finansową spółkę holdingową zajmującą się częścią jej interesów, naprawić nieprawidłowości w dziale ubezpieczeń, zarządzania aktywami i kredytów oraz obracać papierami opartymi na aktywach zgodnie z regulacjami – stwierdził Pan Gongsheng, wiceprezes Ludowego Banku Chin. Regulatorzy nie żądają co prawda podziału Ant Group, ale spełnienie ich wymagań będzie oznaczało silne zahamowanie ekspansji Ant Group. Żądania regulatorów są również sygnałem, że nie będzie tolerowana prywatna konkurencja w ekspansji kredytowej. – Nie sądzę, by regulatorzy myśleli o podziale Ant Group, gdyż żaden fintech nie ma w Chinach statusu monopolisty. Te działania uderzają nie tylko w Ant Group, ale również są ostrzeżeniem dla innych chińskich fintechów – uważa Zhang Kai, analityk z firmy Analysys Ltd. 

Świat VUCA globalnych turbulencji

Wcześniej:

Obecnie traci na znaczeniu ekonomia własności, a zaczyna się zwiększać istotność gospodarki współdzielenia (sharing economy), co oznacza zmianę na ode mnie w stosunku do dotychczasowego do nas. Powstaje pytanie: z czego mogę zrezygnować? Wzrost gospodarczy przez coraz więcej klientów jest postrzegany jako użyteczne produkty plus odpady. Społeczeństwo ma zbyt wiele wszystkiego, więc należy zmienić sposób myślenia o biznesie, jego modelu i sposobie komunikacji z rynkiem. Zatem świat VUCA oznacza także pytanie o to, z czego przedsiębiorstwa mogą zrezygnować.

Obecnie:

Pandemia koronawirusa kreuje dużą niepewność, przykładowo dla do niedawna dynamicznie rozwijającej się ekonomii współdzielenia. Przykładem jest tzw. carsharing – jeżeli ludzie zostają w domu, to popyt na tego typu usługi obniża się, ponadto powstaje ryzyko skorzystania z zainfekowanego auta. Także współdzielenie powierzchni biurowej niesie ryzyko, chociaż jest pewnie efektywniejsze niż opłacanie całości kosztów przez jedną osobę – zaleca się utrzymywanie odstępu czy minimalizowanie kontaktów. Z tego powodu w okresie pandemii utracił rację bytu model biznesowy Moia (Grupa Volkswagen) wynajmu elektrycznych taksówek busów przez kilka osób, na które popyt całkowicie zamarł. Także model biznesowy Airbnb w trakcie pandemii i gwałtownej zapaści ruchu turystycznego przestał działać.

Przykładów takich jest coraz więcej.

Czyli efekt motyla zamienił się w globalne tsunami i kreuje globalne turbulencje dla biznesu i życia ludzi. 

Czyli świat VUCA jest globalnie ryzykowny.

Ciekawe, co wyłoni się PO - jak zmieni się otoczenie i życie oraz właśnie szeroko rozumiany biznes. 

Lockdawn i skutki gospodarcze

Studenci ATH proponują:

W Izraelu zarządzony został już drugi lockdown z uwagi na sytuacje epidemiczną. Na wiosnę dzienna liczba przypadków nie przekraczała 700 zakażeń. Wtedy pierwszy lockdown trwał od marca do maja, jednak już w lipcu liczba infekcji zaczęła rosnąć, aż obecnie osiągnęła poziom około pięć tysięcy nowych przypadków dziennie. Kryzys pogłębia rosnący od wielu tygodni brak zaufania do rządu wynikający ze sposobu łagodzenia skutków pandemii. Związane jest tez to z trwającym procesem premiera Izraela Benjamina Netanjahu, oskarżonego o korupcję i defraudację. 

Skutki dla gospodarki 

• Przed wybuchem pandemii sytuacja gospodarcza w Izraelu była dobra. Ograniczenia związane z COVID-19 skutkowały skokowym wzrostem bezrobocia z 4% do 27% (ok. 1,1 mln osób).
• Walkę z pandemią szacuje na ponad 14 mld USD, a wg różnych prognoz spadek PKB może wynieść 5,3% (Bank Izraela) lub 6,3% (MFW).
• Eksperci podkreślaja, że doprowadzi do poważnych strat w gospodarce, jedna piąta siły roboczej nadal będzie bez pracy
• Od maja liczba zakażonych covidw wzrosła z około 17 tys. do ponad 145 tys.
• Dług publiczny może wzrosnąć nawet do 87 proc. wartości PKB

W sierpniu premier ogłosił wart 8,5 mld szekli program ochrony 10 tys. miejsc pracy. Stopa bezrobocia wynosi ok 12%, a kolejny lockdown może kosztować gospodarkę 4,4 mld dolarów, a bezrobocie przekroczyć 15%. Wdrożony został pakiet pomocowy o wartości 6 mld szekli (1,75 mld USD), który ma trwać do połowy 2021 r. Pakiet ten przewiduje dotacje oraz ulgi dla przedsiębiorstw oraz osób prywatnych m.in pokrycie wartości spadku przychodów, odroczenie płatności podatków a także kosztów opłat za wodę . Dla obywateli rząd przewiduje pomoc finansową (jednorazowe dopłaty gotówki).

Czy pandemia przyczynia się do przyśpieszenia transformacji energetycznej?

Pandemia koronawirusa nie wpłynęła na rozwój OZE negatywnie w podobnym stopniu jak na inne obszary gospodarki. Elektrownie wiatrowe i solarne w tym czasie były w dalszym ciągu atrakcyjne dla inwestorów ze względu na niskie ryzyko zwrotu z inwestycji w bardzo zmiennym otoczeniu globalnej gospodarki. Jednocześnie inwestycje w OZE przestają być postrzegane jako długookresowe, a stają się także sposobem na lokatę kapitału w krótkim okresie, przy przewidywanej sprzedaży inwestycji z określonym zyskiem. W podobny sposób były postrzegane inwestycje w OZE w trakcie kryzysu w latach 2007-2009, kiedy inwestorzy potraktowali OZE jako bezpieczny kierunek inwestowania, którego zwroty nie były skorelowane z sytuacją na rynkach finansowych. 

Sposobem zabezpieczenia rentowności inwestycji stają się w coraz większym stopniu długoterminowe umowy sprzedaży tzw. PPA (ang. (Power Purchase Agreement) zawierane z przedsiębiorstwami o dobrym ratingu kredytowym – zapewnia stabilny zwrot przy niskim ryzyku. Nawet w czasie pandemii koronawirusa wolumen PPA zwiększał się, także dzięki dążeniu przedsiębiorstw do poprawy „ekologiczności” swej oferty, co pozwala realizować cele w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu, jednocześnie ograniczając ryzyko wzrostu cen energii elektrycznej na rynku. Ponadto, w porównaniu do inwestycji w aktywa gazowe, czy naftowe, OZE i PPA zabezpieczają inwestorów przed skokowym ryzykiem zasadniczej obniżki cen oraz stopniową obniżka popytu. Czyli w ten sposób kryzys wywołany pandemią koronawirusa może przyczynić się do przyśpieszenia transformacji energetycznej na świecie.

Podatek od robotów / finnewsy

Studenci ATH proponują:

Firmy zaczynają zamieniać zwykłych podatników etatowych na roboty jest to wynikiem gwałtownego rozwoju technologii, w tym uczenia maszynowego i malejącym kosztem automatyzacji. Robotyzacja zwiększy produktywność i przyczyni się do wzrostu gospodarczego. W ciągu 20lat liczba robotów które są w użyciu potroiła się i wynosi około 2 miliony i jest to tendencja wzrostowa. W wyniku tego wiele osób straci prace zjawisko to nazywa się bezrobociem technologiczny. Pytanie brzmi czy powinniśmy płacić podatek od robota. W 2017 Parlament Europejski odrzucił ustawę podatku od robotów. W założeniu, środki pozyskane z opodatkowania robotyzacji mają zostać przeznaczone na szkolenia
i zabezpieczenia społeczne dla zwalnianych na skutek postępującej automatyzacji pracowników.
Kilka powodów aby wprowadzić podatek:
- praca ludzi i robotów ma taką samą wartość, nie trzeba od nich odprowadzać składek; 
- roboty nie płacą podatków dochodowych ani podatków od towarów i usług; 
- roboty traktowane są jako składowa kapitału przedsiębiorcy; 
- podatek od robotów pozwoli na podniesienie płacy minimalnej.

Opodatkowanie robotów to wielowymiarowy problem. Można mieć przypuszczenie, że obejmują obniżone ulgi podatkowe dla wdrażających automatyzację.

Świat algorytmów na rynku energii

Globalne rynki energii, w pastwach zmniejszających zależność od węgla, gdzie wzrasta rola OZE oraz rośnie zapotrzebowanie na gaz i inne paliwa bardziej przyjazne dla środowiska niż węgiel, wymagają dynamicznego zarządzania pozycją. Prowadzi to do rozwoju handlu na rynkach spot i dnia bieżącego, które podlegają ciągłym zmianom. Ponieważ dane rynkowe stale się zmieniają, handlowcy nie mogą nadążyć. Podobnie wpływa na przedsiębiorstwa energetyczne wysoka niepewność sytuacji na rynku terminowym. Redukcja marż oraz coraz krótszy czas na reakcję na rynku energii powodują wzrost zainteresowania handlem algorytmicznym (HA). Postępująca integracja rynku energii w Europie oraz rozwój OZE przyczyniają się do wzrostu kompleksowości handlu, zmienności cen oraz szybkości zawierania transakcji. Stwarza to oczywiście zarówno ryzyko, jak i szanse dla przedsiębiorstw handlujących na tym rynku. 

• HA wspiera wykorzystanie powstających szans, pozwalając handlować praktycznie stale w godzinach funkcjonowania rynków, rozpatrując wiele różnych wariantów decyzyjnych w tym samym czasie, znacznie szybciej niż są w stanie traderzy. 
• HA umożliwia także równocześnie zarządzanie wysoką liczbą transakcji równocześnie. Stąd na rynkach energii HA jest stosowany głównie w handlu krótkoterminowym, aby sprostać wyzwaniom, takim jak nieprzewidywalne ruchy cen i krótkie terminy rozliczenia transakcji. 
• HA umożliwia efektywniejsze zarządzanie pozycjami, ponieważ komputery mogą szybko analizować wszystkie dostępne dane w czasie rzeczywistym, biorąc pod uwagę sytuację na wszystkich dostępnych dla HA rynkach, rozpatrując możliwości, trendy i potencjalne ryzyko na rynkach energii na całym świecie w ciągu kilku sekund. Komputer może natychmiast generować transakcje w oparciu o te analizy, generując zyski z prędkością i częstotliwością niemożliwą do osiągnięcia przez traderów.

Reversmentoring

Ważne jest połączenie dbania o pracowników i rozwój talentów z automatyzacją i robotyzacją procesów. Konieczna jest jednak zasadnicza zmiana w podejściu do zarządzania. Nowe pokolenia (Y-Z-S) charakteryzują się negowaniem hierarchii, rozwojem nowych zawodów i zmianą podejścia do pracy. W nowych warunkach działania przedsiębiorstw ważna jest prawdziwość wartości. Wartości nie mogą być frazesami, muszą zostać potwierdzone w działaniu. Równowaga pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym, dobra atmosfera i przyjazne środowisko pracy są dla nowych pokoleń ważniejsze niż wysokie wynagrodzenie. Stąd wyzwaniem dla zarządzania jest to, jak osiągnąć planowane wyniki ekonomiczne z tymi pracownikami, ponieważ zmieniają się techniki i specyfika zarządzania (inne niż dla pokolenia X). Pytanie do menedżerów brzmi: jak motywować i współpracować z pracownikami pokoleń Y-Z-S, którzy nie akceptują autokratycznego stylu zarządzania. Należy raczej wyjaśnić, dlaczego coś należy zrobić, jaki jest cel tych działań. Pojawia się konieczność powiązania codziennej pracy pracowników Y-Z-S z wyższym celem, a pracodawca musi ich rzetelnie informować, aby osiągnąć wysokie zaangażowanie. Ważnym narzędziem zaczyna być reversmentoring polegający na wysłuchiwaniu opinii pracowników Y-Z-S, co jest dla nich ważne. Konieczne jest zwiększenie delegacji odpowiedzialności w oparciu o rozliczanie wyników i budżetów (niezależnie od tego, czy wyniki zostały dostarczone, a koszty nieprzekroczone). Ważne jest pozyskanie odpowiednich informacji za pomocą pomiarów dokonań i przygotowanie właściwych oddziaływań sterujących. Jednak konieczne jest zapewnienie właściwej roli kierowników i zagwarantowanie koncentracji nie na analizie przeszłości i kontroli, a na rozliczaniu przyszłych wyników i sterowaniu generowaniem przyszłych wyników ekonomicznych.

Produkcja w świecie VUCA

Podstawowe wyzwania dla obszaru produkcji w świecie VUCA to:
1) stale pojawiające się innowacje produktowe i technologiczne, które wywołują zmienność kosztów oraz wolumenów sprzedaży;
2) kompleksowość kreuje działanie na wielu rynkach, które charakteryzowane są przez różne wymogi i lokalne preferencje;
3) zmienność samego produktu, jego pakowania, projektowania, marketingu i komunikacji wywołana przez wymogi środowiskowe i społeczne oraz zmienność dostępnych technologii;
4) wielokanałowość kontaktów klientów z rynkiem i przedsiębiorstwem oraz ograniczona lojalność, która zależy od jakości dostarczanej wartości zaspokajającej ich potrzeby;
5) zmienność kosztów, które kupują przedsiębiorstwa na rynku, dla której trudno zaprojektować instrumenty reakcji na ryzyko (dotyczy rynków towarowych, pracy, energii itd.);
6) redukcja marż w rezultacie ograniczania kosztów logistyki produkcji przez konkurentów.

Ryzyko makro Hiszpania cd

Bank centralny Hiszpanii (BdE) szacuje, że w efekcie kryzysu wywołanego epidemią koronawirusa redukcja PKB może do końca 2020 r. przekroczyć 21%. Takiego poziomu obniżki PKB w Hiszpanii wcześniej nie prognozowała żadna instytucja finansowa: Z raportu opublikowanego BdE wynika, że do końca 2020 r. spodziewana jest obniżka PKB od 16% do 21,8%, zaś sektorami gospodarki, które dotychczas najbardziej ucierpiały w Hiszpanii z powodu epidemii koronawirusa były: handel, transport oraz hotelarstwo. Wg BdE redukcja aktywności w tych branżach w drugim kwartale 2020 była wyższy niż 70%.

Nieoczekiwany efekt transformacji energetycznej

Chociaż w transformacji energetycznej na pierwszym miejscu jest zawsze energia, to istotne jest podkreślenie, że transformacja ta to nie tylko zmiana na rynku energii, ale wręcz sposobu funkcjonowania elektroenergetyki – odejście od sztywnej i skostniałej elektroenergetyki koncernowej na rzecz podejścia charakteryzowanego bardziej przez kulturę start-upów[1]: młodych inżynierów, informatyków i przedsiębiorców, których celem jest przebudowa elektroenergetyki w kierunku przyjaznego dla środowiska zaopatrzenia w energię elektryczną. Podejście to zaczyna być przejmowane przez wszystkie podmioty zaangażowane w dostarczanie energii i kształtowanie rynku energii elektrycznej – także dotychczasowe koncerny elektroenergetyczne[2]. Koncerny elektroenergetyczne poniosły wielkie straty na rynku energii elektrycznej, na którym liderami zmian są właśnie nowe, elastyczne podmioty[3]. Zatem można stwierdzić, że transformacja energetyczna wyszła poza ramy, które zostały dla niej zaplanowane zarówno w zakresie kosztów (które niestety w niektórych aspektach zostały przekroczone), jak i wpływu jakościowego na rynek energii i podmioty na nim funkcjonujące. Zmiana modelu biznesowego tradycyjnej elektroenergetyki w kierunku podejścia start-upowego może zatem stać się także elementem znacząco wpływającym na sukces transformacji energetycznej. 

[1] Stanowi to kolejną perspektywę rewolucji w elektroenergetyce, gdyż do tej pory kojarzono ją raczej z pewną formą sztywnej korporacyjności, a nie luzem z kampusu Google’a.
[2] Przykładem jest przejmowanie najlepszych informatyków przez koncerny, które w coraz większym stopniu digitalizują elektroenergetykę i realizują programy inteligentnych domów, czy miast.
[3] Zasadność kosztów związanych z tą zmianą jest kwestionowana - nie tylko koszty subsydiów, ale i koszty niewykorzystanego majątku dotychczasowych elektrowni. Przed kilkoma laty koncepcja transformacji energetycznej wydawała się bezkosztowym sposobem zmiany elektroenergetyki.

lifestyle@Risk

Sorry the lifestyle that you have ordered is out of stock

Banksy

VUCA i social media

Co minutę do YouTube trafia 400 godzin filmów. Codziennie do naszych skrzynek pocztowych dociera 103 miliony spamu. Na Twitterze jest wysyłanych około 500 milionów tweetów. To 6000 tweetów na sekundę. Świat się zmienia...

VUCA&Fintech

Fintech – głownie dziś płatności, niewielkie kwoty, wygoda = pieniądze w internecie, ale raczej wygoda i dywersyfikacja ryzyka niż oszczędzanie/inwestowanie; powstaje wyzwanie dla regulacji przy rozwoju technologii – konieczność rozwoju technologii regulacyjnej;
Fintechy przyczyniają się do większego włączenia społecznego – finansowy egalitaryzm. Bez względu na status każdy ma dostęp do usług finansowych. Ale np. w USA rozpoczyna się trend zakazów dla handlu bezgotówkowego – sklepy muszą także akceptować gotówkę.
W Polsce Banktech – banki skutecznie konkurują z fintechami, czy startupami – te są jeszcze bardzo słabe.

Ryzyko makro w powiązaniu z finansami

Trzeba zwrócić uwagę na trendy, które obserwujemy ostatnio w gospodarce, a które są następstwem jeszcze poprzedniego kryzysu finansowego, wpływając na życie każdego człowieka.









Należy obawiać się skutków następującej sekwencji:

• polityka monetarna - luzowanie ilościowe doprowadziło do pojawienia się łatwego pieniądza na rynku, taniego inwestowania, wzrostów na światowych giełdach itd.;
• presja proefektywnościowa - nadpodaż mocy produkcyjnych (wywołana redukcją popytu oraz łatwością finansowania inwestycji) wymusza redukcję kosztów;
• zwiększanie automatyzacji produkcji - tani kapitał oraz presja proefektywnościowa przyczyniają się do robotyzacji produkcji - kapitał wygrywa konkurencję z ludzką pracą (koszt robocizny jest w długim okresie wyższy niż koszty obsługi inwestycji) i znajduje zastosowanie w coraz większej ilości branż - do tej pory głownie była to motoryzacja. Czynniki wspierające konkurencyjność robotów:
• wzrost  produkcji robotów przyczynia się do ich potanienia - efekt skali;
• niska cena kapitału;
• zmiana lokalizacji produkcji - jeżeli cena kapitału a nie koszt robocizny odgrywa decydującą rolę, to następuje zmiana kryteriów lokalizacji fabryk. Zamiast kosztów wynagrodzeń kluczową rolę odgrywać będą stabilność dostaw, poziom cen energii (w Polsce najwyższa w regionie), jakość otoczenia biznesu, czy wysoki poziom wykształcenia kadr, na które popyt będzie jednak znacznie niższy niż obecnie[1];
• rosnący udział kapitału w globalnym produkcie - trend ten wspiera automatyzacja i robotyzacja produkcji;
• problem zapewnienia zatrudnienia - osoby świadczące stosunkowo prostą pracę będą pierwszymi, przed którymi pojawi się ten problem, ale później może dotyczyć on coraz nowych zawodów i kwalifikacji;
• konieczność zmiany modeli biznesowych przedsiębiorstw;
• zagrożenie dla nieinnowacyjnych gospodarek.   

[1]Jak podał Parkiet, są otwierane pierwsze chińskie fabryki w Japonii.