Ryzyko w przedsiębiorstwie transportowym - uszkodzenie kontenera

Uszkodzenie kontenera. Przedsiębiorstwo otrzymało zlecenie na realizacje przewozu w relacji: lotnisko Frankfurt nad Menem – PZL Mielec. Kierowca stawił się pod wskazany magazyn, następnie został załadowany kontener zawierający części do produkcji samolotów. Po umiejscowieniu i zabezpieczeniu kontenera na samochodzie, zostały zainstalowane czujniki wstrząsów. Po dotarciu na miejsce rozładunku, okazało się, że kontener na jednej ze ścian ma dziurę wybitą najprawdopodobniej przy użyciu wózka widłowego, jednocześnie czujniki wstrząsów nie zostały aktywowane, co jednoznacznie świadczyło o uszkodzeniu kontenera przed załadunkiem. Mimo wszystko, skutkowało to reklamacją klienta, i groźbą roszczenia o wartości 600.000 $ (równowartość wartości towaru) - do obowiązków kierowcy należy sprawdzenia jakości ładowanego towaru, brak jego uwag w liście przewozowym. Finalnie reklamacja została wycofana, jednocześnie poprzedzało to kilkanaście pism odwoławczych oraz koszty obsługi prawnej 3.000 zł.

Ryzyko w przedsiębiorstwie transportowym - transport telewizorów LCD

Transport telewizorów LCD. Przedsiębiorstwo otrzymało zlecenie przewozu w relacji Słowenia – Włochy, 44 telewizory LCD. Kierowca potwierdził załadunek i udał się w miejsce przeznaczenia. Na miejscu rozładunku, rozładowca po przeliczeniu sztuk towaru wykazał brak jednego telewizora, stan faktyczny - 43 sztuki zamiast 44 wpisanych w list przewozowy. Przyczyną braku, było niedokładne policzenie ilości kartonów przez kierowcę na miejscu załadunku, lub kradzież w trakcie przewozu bezpośrednio przez kierowcę lub w trakcie odpoczynku na parkingu. W konsekwencji firma otrzymała obciążenie za brakujący towar w wys. 650€, kwota w całości została potrącona z wynagrodzenia kierowcy.

Ryzyko operacyjne w transporcie

Brak wymiany euro palet: Spedytor podjął zlecenie przewozu 66 piętrowanych europalet w relacji Niemcy – Francja. Po otrzymaniu pisemnego potwierdzenia, nie dostrzegł zapisu mówiącego o obowiązku wymiany palet. Skutek – po zrealizowaniu zlecenia, klient naliczył obciążenie po 15€/paleta + 20€, kosztów manipulacyjnych, suma 1010€. Do sytuacji analogicznych dochodziło wielokrotnie, natomiast przy mniejszej skali.

Ryzyko w przedsiębiorstwie transportowym - kontrola pojazdu

Kontrola pojazdu podczas przejazdu tranzytowego przez Szwajcarię: Do zdarzania doszło we wrześniu 2014 r. Pojazd realizował przewóz 2 maszyn przemysłowych z Francji do Włoch. W trakcie przejazdu przez Szwajcarie tamtejsza policja dokonała kontroli w zakresie dopuszczalnego nacisku na oś. Po wykonaniu pomiaru, okazało się, że zestaw transportowy jest przeważony – masa całkowita wynosi 44t (dopuszczalna 40t), po czym została zmierzona całkowita wysokość pojazdu – również została przekroczona o 7 cm (dopuszczalna 400 cm). Następnie, służby wysłały pojazd na diagnostykę, która wykazała jedną uszkodzoną oponę oraz zużyte tarcze hamulcowe na jednej osi. W związku z powyższymi nieprawidłowościami, został nałożony mandat w wysokości 2800 CHF. Kontynuacja przewozu była możliwa dopiero po wymianie opony oraz tarcz hamulcowych. Istniały dwie możliwości naprawy usterki:

a) Zakup części w okolicznym autoryzowanym serwisie oraz wymiana na miejscowej stacji diagnostycznej, łączny koszt 2400 CHF;
b) Zakup części w Polsce, ich transport do Szwajcarii oraz wymiana za pomocą mobilnej stacji diagnostycznej z Polskim mechanikiem, łączny koszt 6000 zł.

Została podjęta decyzja o wysłaniu części z Polski oraz skorzystaniu z mobilnej jednostki naprawczej. Za przeważenie pojazdu oraz zbyt dużą wysokość ładunku odpowiedzialny był zleceniodawca i to on pokrył mandat w całości. Jednocześnie było to naruszenie inicjujące do sprawdzenia pojazdu pod kątem sprawności technicznej w związku z tym firma poniosła koszty wymiany zużytych części oraz przestój samochodu przez 4 dni.

Ryzyko operacyjne w przedsiębiorstwie transportowym - windykacja

Windykacja należności – proces ten polega na monitoringu i egzekwowaniu terminowego otrzymywania należności. 

W związku z tym, iż powszechnymi sytuacjami są opóźnienia w spłacie zobowiązań kontrahentów, osoby odpowiedzialne za windykacje przy pomocy danych z wywiadowni gospodarczych, wewnętrznego systemu oraz giełd ładunków, na bieżąco monitorują sytuacje finansową dłużników oraz przypominają o wymagalnym terminie płatności. Z jednej strony przedsiębiorstwo stara się dbać o dobre relacje z klientami, z drugiej, aby funkcjonować musi mieć środki na finansowanie bieżącej działalności. Średnie, realne terminy płatności za usługi wynoszą 90 dni (licząc od momentu wykonania usługi). Przez ten okres czasu sytuacja finansowa dłużnika, może ulec zmianie (w stosunku do wstępnej weryfikacji przy akceptacji zlecenia).

Pojawiają się następujące obszary ryzyka:
a) Opóźnienie spłaty należności o kilka tygodni a nawet miesięcy;
b) Konieczność wnoszenia o sądowny nakaz zapłaty;
c) Upadłość kontrahenta.

Ryzyko operacyjne w przedsiębiorstwie transportowym - fakturowanie

Fakturowanie: po otrzymaniu dokumentów przewozowych przez fakturzystkę finalizuje ona transakcję, wystawiając i wysyłając fakturę do zleceniodawcy.

Ryzyka związane z w/w procesem:
a) błędy merytoryczne wystawienia faktury (dane kontrahenta, kwota faktury, daty, kursy walut);
b) zaadresowanie faktury na niepoprany adres (np. siedziby firmy zamiast korespondencyjny);
c) załączenie niewłaściwych lub niekompletnych dokumentów.

Powyższe zaniechania mogą skutkować odesłaniem faktury przez odbiorcę w celu poprawy błędów. Cały cykl wliczając w to: czas wysyłki zagranicę, zwrot, korektę, ponowną wysyłkę wynosi około 3-4 tyg. Z uwagi na to, iż termin płatności w większości przypadków naliczany jest od momentu wpływu prawidłowo wystawionych faktur i dokumentów przewozowych, automatycznie termin płatności ulega wydłużeniu o w/w okres.

Leader@Opportunity

REWOLUCJA 4.0 I JEJ WPŁYW NA GOSPODARKĘ

Przygotowała Agnieszka Butor 

Czwarta rewolucja przemysłowa jest z nami od jakiegoś czasu, jednak szybkie tempo otaczającego nas świata nie pozwala nam dostrzec subtelnych aczkolwiek silnych zmian w naszym życiu. Dopiero pandemia korona wirusa zmusiła nas do zwolnienia tempa życia i pozwoliła dostrzec co się dzieje wokół nas. Sprawiła też, że czwarta rewolucja przemysłowa silniej wkroczyła w nasze życie. Lockdown wymusił natychmiastowe wprowadzenie zmian i przystosowanie się do nich. Zwiększyło się użytkowanie nowych technologii w życiu codziennym zwykłego Kowalskiego ale i też szeroko rozumiany przemysł przeszedł ekspresową przemianę. Przedsiębiorstwa zaczęły masowo wdrażać rozwiązania z branży IT do ulepszenia komunikacji, branża HR przeszła szybkie szkolenie z nowego sposobu rekrutacji jaką jest rekrutacja zdalna. Coraz częściej można też znaleźć ogłoszenia o prace zdalną. Kiedyś praca zdalna była przywilejem nielicznych a teraz staje się nową codziennością. Wzorce pracy trwale zostaną zmienione a rekrutacja on-line stanie się standardem. Będzie poszukiwany nowy profil pracownika – zdyscyplinowanego, odpowiedzialnego, samodzielnego, który odnajdzie się zarówno w trybie pracy hybrydowej jak i całkowicie on-line.

Czym jest rewolucja 4.0 i dlaczego nie do końca jest tożsama z przemysłem 4.0? Należało by zacząć od krótkiego przedstawienia poprzednich trzech, które wywarły kolosalny wpływ na rozwój przemysłu i gospodarki światowej. Jak podaje Wikipedia, rewolucja przemysłowa to „proces zmian technologicznych, gospodarczych, społecznych i kulturalnych […] związany z przejściem od gospodarki opartej na rolnictwie oraz produkcji manufakturowej bądź rzemieślniczej do opierającej się głównie na mechanicznej produkcji fabrycznej na dużą skalę”[1]. 

Pierwsza rewolucja miała miejsce w Anglii a została zapoczątkowana przez wynalezienie silnika parowego, który został opatentowany w 1769r. i znalazł swoje zastosowanie w rodzących się gałęziach przemysłu maszynowego, w górnictwie a także w transporcie, gdyż wtedy rozwija się kolej żelazna. To spowodowało, że ludzie masowo zaczynają migrować do miast, powstawały nowe okręgi przemysłowe i powstała również nowa klasa społeczna – klasa robotnicza. 

Przełom XIX i XX wieku to początek drugiej rewolucji przemysłowej. Zainicjowana została gwałtownym rozwojem nauki i techniki. Rozwój chemii pozwala rozwijać się przemysłowi ciężkiemu oraz chemicznemu. Stal jest produkowana na skale masową. Dzięki wynalezieniu gazowego silnika spalinowego powstał przemysł motoryzacyjny a wprowadzenie linii montażowej przez H. Forda umożliwiło masową produkcję oraz znacznie obniżyło koszty produkcji przy jednoczesnym zwiększaniu produkowanych ilości. Ford systematycznie obniżał cenę swoich samochodów. Pierwszy egzemplarz kosztował 950 dolarów podczas gdy 17 lat później cena za sztukę wynosiła już tylko 250 dolarów. Lotnictwo swój początek zawdzięcza również drugiej rewolucji przemysłowej. Amerykańscy bracia Wright postanawiają zastosować silnik spalinowy do napędu samolotu. Nie sposób również pominąć takich wynalazków jak wysokoprężny silnik spalinowy zasilany płynnym paliwem wynaleziony przez Rudolfa Diesel, czy wynalezienie technologii produkcji gumy przez Charlesa Goodyear a potem opatentowanie w 1844r. przez niego sposobu wulkanizacji kauczuku. Natomiast J.B. Dunlop opatentował opony pneumatyczne. Kolejnym bohaterem rewolucji przemysłowej jest M. Skłodowska-Curie ze swoim odkryciem dwóch pierwiastków co zapoczątkowało nową gałąź w chemii – radiochemię. Zbudowanie prądnicy do wytwarzania prądu to również zasługa rewolucji 2.0. A telefon wynaleziony przez A. Bell’a i zasada działania dzisiejszych telefonów stacjonarnych pozostaje niezmienna od tamtych czasów. Druga rewolucja przemysłowa wysunęła Stany Zjednoczone i Niemcy na prowadzenie w światowej produkcji przemysłowej. 

Na trzecią rewolucję przemysłową trzeba było czekać aż 100 lat. Zaczęła się w latach 70. XX wieku i nazywana jest rewolucją naukowo – techniczną. Jej kapitałem jest wiedza, która odgrywa kluczową role w rozwoju gospodarki. Zapoczątkowany został rozwój elektroniki, wydajniejszych komputerów oraz technologii informatycznych. Za najważniejszy wynalazek uważa się mikroprocesor wynaleziony w 1971r. a kilka lat później skonstruowany mikrokomputer. Od tego momentu istnieje możliwość zautomatyzowania całego procesu produkcji. Formują się specjalistyczne dziedziny nauki: bio- i nanotechnologia, teleinformatyka, genetyka, specjalizacje medyczne czy też bardzo zaawansowana ekonomia w ujęciu mikro i makro. Zmienił się również sposób powstawania okręgów przemysłowych – nie jak do tej pory w miejscu występowania surowców, ale w miejscy gdzie był dostęp do wykwalifikowanej kadry. Okręgi przemysłowe, zwane technopoliami, stały się bardzo znaczące, gdyż były to obszary o dużej rentowności. Trzecia rewolucja to czas automatyzacji produkcji przemysłowej a ludzie powoli zaczęli być zastępowani przez roboty i automaty. Większe moce obliczeniowe komputerów przyspieszyły procesy wytwórcze. 

Ryzyko operacyjne?

Zakończył się remont drogi wojewódzkiej nr 449 w wielkopolskiej miejscowości Palaty. Trasę zniszczyły bobry. Remont pochłonął 400 tys. PLN. Bobry podkopały się pod drogą i w związku z tym zaczęła się ona zapadać. To stwarzało niebezpieczeństwo dla kierowców, którzy przejeżdżali w tym miejscu.

Centralizacja vs. decentralizacja zarządzania ryzykiem

Należy zapewnić skuteczność działania niezależnej jednostki organizacyjnej, odpowiedzialnej za ustalanie wszelkich metodycznych założeń dla funkcjonowania zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie. Powinna ona działać centralnie - nazwijmy ją Ryzyko. W przeciwieństwie do centralnego Ryzyka w organizacji należy zdecentralizować zarządzanie podejmowaniem ryzyka (nazywane Zarządzanie ryzykiem). 

• Ryzyko steruje ramami, w jakich ryzyko jest podejmowane w przedsiębiorstwie: określa limity, wdraża i monitoruje mechanizmy kontrolne, administruje raportami i mierzy efektywność z uwzględnieniem ryzyka;
• Zarządzanie ryzykiem to domena menedżerów (zazwyczaj istnienie Ryzyka stanowi dla nich problem, bo przeszkadza robić genialne biznesy), którzy są odpowiedzialni za wyniki podejmowania decyzji - czyli też ryzyka. Chociaż często próbują schować się za plecy Ryzyka i na nie przerzucić odpowiedzialność. 

ERM raczej dynamiczny

Założenia dla systemu zarządzania ryzykiem powinny raczej być dynamiczne niż statyczne. Należy je dostosowywać do zmieniających się warunków funkcjonowania organizacji. Można to nazwać truizmem, ale... Często w wielkich przedsiębiorstwach nikt nie wie nawet, po co to Ryzyko, czt Zarządzanie ryzykiem. Jest bo jest i tyle, a żeby dostosowywać do zmian w sytuacji na rynku, czy w organizacji, to już kosmos, niestety.
Regularnie monitorując powyżej wspomniane zmiany przedsiębiorstwo potrafi dostosować swoje limity, czy reakcję na ryzyko do nowych wymogów. Proces ten dotyczy wszystkich obszarów jego funkcjonowania - pamiętajmy o całościowym podejściu do zarządzania ryzykiem, czy agregacji danych o ryzyku.

Pożar a ryzyko rynkowe

Na sześć milionów złotych wstępnie oszacowane zostały straty po pożarze hali Natur Vit, w której składowane były zioła w miejscowości Kopernia pod Pińczowem. Wartość uratowanego mienia oceniono na około 35 milionów złotych. Spalony został cały magazyn z częścią surowców, które są ważnym elementem dla wielu zakładów produkcyjnych. Pytanie, jak to wpłynie na ceny surowców na rynku i potem niektórych herbat ziołowych. Podejrzewa się, że powodem pożaru było zwarcie instalacji elektrycznej.

Ryzykologia: Ryzyko niewłaściwego zarządzania

Ryzyko niewłaściwego zarządzania, w tym złego zarządzania ryzykiem, brakiem lub niewystarczającym działaniem kontroli wewnętrznej, nieprzestrzeganiem procedur wewnętrznych.

1. Ryzyko niewłaściwej lub niewystarczającej organizacji procesów, złego zakresu kompetencji, braku zasobów do realizacji procesów. Powstaje szczególnie w sytuacji, kiedy zdefiniowany procedurą proces nie jest dotrzymywany z uwagi na decyzje nieuprawnionych menadżerów różnego szczebla. Przykładem są celowe zaniechania w raportowaniu jako czynności nie generującej sprzedaży w sposób bezpośredni. Rzadziej ryzyko powstaje w sytuacji nieprawidłowego konstruowania procedury.

2. Ryzyko raportowania wynikające z braku, złego zakresu, niskiej wiarygodności

i aktualności informacji - niewłaściwie zorganizowanych procesów raportowania. Bezpośrednio związane z punktem pierwszym – powstaje w sytuacji poniechań

i samowolnych decyzji menadżerów odnośnie procesu. Sygnalizuje poważny problem organizacyjny w zakresie dyscypliny pracy i niskiego poziomu zarzadzania, które nie jest oparte na zunifikowanym systemie informacji i podejmowanych decyzji.

3. Ryzyko kontroli wewnętrznej – ryzyko wynikające z nieadekwatnych mechanizmów kontrolnych podmiotu, ewentualnie zaniechań (zarówno w kontroli funkcjonalnej jak

i instytucjonalnej). Powstaje w sytuacjach zdiagnozowanych naruszeń prawa lub procedury, które pozostają bez interwencji ze strony sytemu. Przyzwolenie skutkuje postępującym procesem demoralizacji i utrwalającym się prawem precedensu dla patologii.

4. Ryzyko nieprzestrzegania procedur wewnętrznych – powiązane z ryzykiem raportowania, ryzykiem kontroli wewnętrznej, oraz każdym ryzykiem operacyjnym – o ile procedura jest zdefiniowana poprawnie. Poziom naruszeń jest odwrotnie proporcjonalny do wrażliwości organizacji na zarządzanie. Innymi słowy kultura organizacyjna dopuszczająca naruszanie procedury sygnalizuje jej niesterowalność.

Ryzykologia: Ryzyko operacyjne i wizerunku

Ryzyko operacyjne i wizerunku - ryzyko straty wynikającej z niedostatecznej efektywności działań ludzi, systemów, procesów zachodzących w podmiocie oraz czynników zewnętrznych - wybór subiektywny:

1. Ryzyko defraudacji i nadużyć będących efektem celowego działania pracowników, współpracowników lub osób trzecich – często powiązane z ryzykiem niedostatecznej kontroli, złego raportowania lub złego zarządzania. Ryzyko nie dotyczy standardowych przeglądów audytowych, informacje o potencjalnych nieprawidłowościach pozyskują w szczególności: dział analizy, dział windykacji oraz dział skarg i nadzoru – przekazujące informacje do działu audytu z prośbą o przeprowadzenie działań wyjaśniających. W praktyce są to sytuacje działań kryminalnych na szkodę klientów i spółki (np. wyłudzenia pożyczek przez współpracowników spółki posługujących się danymi osobowymi pozyskanymi od potencjalnych klientów).

Zarządzanie ryzykiem

• Zarządzanie ryzykiem, jak wiele razy pisałem, musi być niezależne od funkcji ryzyka (sterowanie podejmowaniem ryzyka) - zarządzanie ryzykiem to specyfika menedżerów podejmujących ryzyko!
• Należy też zapewnić równowagę pomiędzy celami związanym z bezpieczeństwem i generowaniem zysków!

HR w globalnej grze

W przedsiębiorstwach trzeba złamać zarządzanie bezpieczeństwem pracy przez niedzielenie się wiedzą. Ważne jest wykorzystanie potencjału ludzi – praca powinna stać się programem rozwoju, gdyż tylko wtedy jest odpowiedzią na permanentną zmianę otoczenia, wtedy następują zmiany ról w pracy itd. 

W sytuacji dostosowań do otoczenia i globalnej gry ludzie powinni czuć, że biorą udział w czymś bardzo ważnym i wtedy angażują się w zmianę. Ale tego trzeba chcieć na poziomie zarządzania. Trzeba ludzi angażować w dostosowania i zmiany, ale tak, żeby chciało im się chcieć. Trzeba zrobić w HR ścieżki kariery i pokazać ludziom perspektywę, aby ich utrzymać, szczególnie młodych. Bo inaczej przedsiębiorstwo jest traktowane jako baza w CV (opcja na dziś), a pracy i awansu szuka się indziej – czyli po co miałoby mi się chcieć? 

A praca zdalna pozwala pozyskać kadry z całego świata, tylko konieczna jest zmiana w kulturze organizacji, pozyskanie osób potrafiących tym zarządzić i rozliczać za efekty, a za nie bycie w robocie = różnica pomiędzy zatrudnieniem a pracowaniem. 

Należy doprowadzić do myślenia kompetencjami, a nie wykształceniem!

Ryzyko - element budowy przewagi konkurencyjnej

Od chwili, kiedy kryzys finansowy lat 2007/2008 uderzył w instytucje finansowe na Wall Street i tamtejsi menedżerowie obserwowali, jak banki, dla których pracowali, upadają, zaczęto zwracać coraz większą uwagę na ryzyko i zarządzanie nim. Chociaż od tego momentu należy wskazać na pewną ewolucję, przynajmniej w niektórych przedsiębiorstwach. Już nie tylko istotne jest unikanie ryzyka i jego ograniczanie, ale jeszcze istotniejsze dla najbardziej zaawansowanych i innowacyjnych przedsiębiorstw staje się identyfikacja tych elementów ryzyka, których podjęcie dzięki kompetencjom posiadanym przez przedsiębiorstwo, pozwala budować przewagę konkurencyjną. Czyli w miejsce wizji czarnych łabędzi i ryzyka z grubych ogonów pojawiać się powinny pomysły, jak dzięki właściwemu podejmowaniu ryzyka obniżać koszty, zwiększać marże i udział w rynku. Zatem właściwe zarządzanie ryzykiem powinno być instrumentem wspierającym kreowanie wartości dodanej i tworzenia przewagi konkurencyjnej. Gdyż pewne jest, że nowe wyzwania pojawią się, a wraz z nimi konieczność zarządzania nowymi elementami ryzyka, a tylko działalność wyprzedzająca pozwala być właściwie przygotowanym.

Strategia@Risk

Kryzys zazwyczaj sprawia, że dotychczasowe strategie stają się nieaktualne. Takie narzędzia jak BSC, benchmarking, VBM, czy inne "wynalazki" ze sfery zarządzania, które są pomocne w stabilnych czasach , gdy wszystko działa właściwie, przestają działać w okresie kryzysu. Należy wtedy wrócić do korzeni i mądrego podejmowania decyzji w warunkach ryzyka! Jednak nie ąz tak prosto, jak proste ciecie kosztów w miejsce ich optymalizowania, kasowanie budżetów R&D itp... Kryzys staje się szansą na wyzwolenie od niepotrzebnych aktywności i działalności - to wszystko, co nie jest naszym core biznesem i nie daje nam przewagi konkurencyjnej, a jest tylko efektem niepotrzebnej dywersyfikacji działalności (nie każda dywersyfikacja jest dobra, a wręcz badania wykazały, ze w momentach kryzysowych najlepiej radzą sobie przedsiębiorstwa, które skoncentrowały się na tym, w czym są najlepsze w danej dziedzinie...). Czyli redefiniujemy strategie i cele.

Ryzyko wszędzie

Zarządzanie ryzykiem i pojęcie ryzyka powinny być rozpatrywane na wszystkich poziomach organizacji i we wszystkich typach organizacji - od prywatnych ŚMP po duże organizacje publiczne (np. szpitale, uniwersytety). Bo wszędzie należy poszukiwać odpowiedzi na przynajmniej poniższe pytania:
Dlaczego się coś wydarzyło i jakie sa tego konsekwencje?
Czy reakcja na ryzyko jest właściwa w szybko zmieniającym się otoczeniu?
Czy zarządzanie ryzykiem daje jakąkolwiek wartość w organizacji, czy może jest to jedna z kolejnych nowinek w zarządzaniu?
Czy zarządzanie ryzykiem to inna wersja kontroli  i audytu, czy może jest to podstawa do innowacji w zarządzaniu?

Zatem, czy zarządzanie ryzykiem i jego podejście do kreowania wartości w organizacji jest jasno zdefiniowane i rzeczywiście działa, czy jest kolejnym yeti?

Robotyzacja vs marnotrawstwo

Nie powinno się zrobotyzować procesu przed jego optymalizacją, gdyż robot nie powinien wykonywać pracy, która można uznać za marnotrawstwo.