Scrap to koszt!

Odpady są kosztem, którym należy zarządzić. 

Poniżej cytat z interesującego materiału:

W sytuacji gdy proces produkcyjny generuje 10% potencjalnego scrapu, przedsiębiorstwo powinno zastanowić się w jaki sposób może tak usprawnić proces, aby zminimalizować złom poprodukcyjny. Jeżeli udałoby się przykładowo poprawić produkcje w taki sposób aby z 10% poziomu odpadów osiągnąć poziom 7% to dałoby to oszczędności dla firmy w wysokości ok. 14,4 tyś. zł. rocznie środków które można przeznaczyć na inwestycje. Może się jednak zdarzyć że firma nie posiada zasobów umożliwiających poprawę procesu. Wtedy jedynym wyjściem z sytuacji jest możliwość sprzedaży wygenerowanego złomu firmą przetwórstwa odpadów. Nie zmniejszy to co prawda kosztów marnotrawstwa w taki sposób jak poprawa procesu, ale pozwoli w pewnym stopniu poprawić wynik finansowy.

więcej na blogu:

zarządzaniescrap

Audyt a kontrola zarządzania

Do zadań audytu wewnętrznego należy dokładna ocena funkcjonowania systemu kontroli zarządczej. Audytor wewnętrzny nadzoruje i sprawdza, jak funkcjonuje system kontroli zarządczej. W ramach audytu powinien dokonywany być przegląd i ocena adekwatności, skuteczności i efektywności systemu kontroli zarządczej. Badając mechanizmy kontroli zarządczej audytor powinien sformułować wnioski usprawnień w tym zakresie. Audytem wewnętrznym objęte są wszystkie działania prowadzone przez organizację podlegającą obowiązkowi prowadzenia audytu, a także wchodzące w jej skład. Audyt wewnętrzny pomaga organizacji w osiąganiu jej celów poprzez systematyczne i zdyscyplinowane podejście do oceny i doskonalenia skuteczności procesów zarządzania ryzykiem, kontroli oraz zarządzania organizacją.

Kontrola w zarządzaniu

Kontrola w zarządzaniu polega na pracy menadżera jako kontrolera. Ma on za zadanie monitorować przebieg realizacji zadań, aby wykryć i ustalić pojawiające się ewentualnie odchylenia i prowadzić do ich korygowania. Na temat zarządzania,  kontrola zarządcza funkcjonuje jako termin management control lub management control systems (MCS). Jest to proces zorientowany na weryfikowanie postępu w realizacji zaplanowanych celów, skuteczność i efektywność organizacji podczas szacowania zasobów, kosztów i dochodów. Kontrola zarządcza jest ogółem funkcji i działań firmy. Rozumiana jako proces składa się z następujących, uzupełniających się wzajemnie elementów[1]:

• struktura i zasoby (na które składają się pracownicy korporacji oraz ich organizacja),
•  narzędzia (księgowość ogólna i analityczna, budżetowanie, sprawozdawczość, analiza oświadczeń o dochodach),
•  procedury w zakresie koordynowania działań i optymalizacji procesów.

Algorytm kalkulacji doliczeniowej

Jak zasygnalizowaliśmy na wstępie kalkulacja doliczeniowa zleceniowa ma zastosowanie w przedsiębiorstwach wykonujących produkcję na zlecenie produkcyjne. Ma to miejsce w produkcji jednostkowej i małoseryjnej. Obiektem kalkulacji w tym przypadku jest każde odrębne zlecenie produkcyjne, dla którego zakładamy odrębną kartę kosztów zlecenia. Koszty bezpośrednie ponoszone na realizację określonego zlecenia ujmujemy wprost na karcie kosztów zlecenia w przekroju pozycji kalkulacyjnych. Natomiast koszty pośrednie rozliczamy na poszczególne zlecenia na podstawie odpowiednich kluczy rozliczeniowych. Jeżeli w ramach danego zlecenia są wykonywane różne asortymenty produktów, ustalamy koszty ich wytworzenia, wykorzystując odpowiednie odmiany kalkulacji podziałowej.

Kalkulacja doliczeniowa asortymentowa ma zastosowanie w przedsiębiorstwach, których produkcja ma charakter seryjny (szczególnie średnioseryjny i wieloseryjny). W takiej sytuacji obiektem kalkulacji kosztów jest każdy oddzielny asortyment produktów. Dlatego karty kalkulacyjne kosztów prowadzimy dla poszczególnych asortymentów.

Definicja kalkulacji doliczeniowej

Kalkulacja doliczeniowa ma zastosowanie przy ustaleniu jednostkowych kosztów wytworzenia produktów o szerokim asortymencie, w produkcji jednostkowej i małoseryjnej. Dotyczy ona zwłaszcza produktów zróżnicowanych pod względem surowców czy technologii wytwarzania i organizacji procesu produkcyjnego. Skutkuje to koniecznością przeprowadzania kalkulacji kosztów wytworzenia odrębnie dla każdego obiektu kalkulacji, a w ramach tych obiektów dla wyróżnionych jednostek kalkulacyjnych.

Podstawę kalkulacji doliczeniowej stanowi grupowanie produktów ze względu na możliwość ich przyporządkowania obiektom kalkulacji, z podziałem na koszty pośrednie i koszty bezpośrednie. W ramach kalkulacji doliczeniowej: 

1. koszty bezpośrednie związane z wytwarzaniem odrębnych obiektów kalkulacyjnych są odnoszone bezpośrednio na poszczególne obiekty kalkulacji na podstawie dokumentów źródłowych;
2. koszty pośrednie, będące wspólnymi kosztami wytworzenia różnych obiektów kalkulacyjnych, dolicza się do kosztów bezpośrednich na podstawie kluczy rozliczeniowych. 

Czynności te są wykonywane na tzw. kartach kalkulacyjnych kosztów, prowadzonych oddzielnie dla każdego obiektu kalkulacyjnego. Zależnie od rodzaju obiektu kalkulacji wyróżnia się: 

1. kalkulację doliczeniową zleceniową;
2. kalkulację doliczeniową asortymentową. 

Obie te odmiany uwzględniają zasady kalkulacji doliczeniowej. W kolejnym wpisie zostanie przedstawiony oraz omówiony algorytm kalkulacji doliczeniowej.

Relacja controllingu strategicznego do controllingu operacyjnego w kontekście rozwiązania systemowego controllingu w gminie

• Controlling strategiczny obejmuje dłuższy horyzont czasowy i jest ściśle związany ze strategią rozwoju jednostki samorządowej. Odpowiada niejako na pytanie: co powinny robić władze samorządowe aby za x lat mieszkańcom miasta/wsi żyło się lepiej niż dzisiaj lub lepiej niż w innej porównywalnej jednostce? W ramach c. strategicznego następuje monitorowanie, ocena i sterowanie procesami zmierzającymi do rozwoju czyli realizacji strategii. Na tym poziomie następuje też ocena możliwości realizacji założonych w strategii priorytetów, które mają przyczynić się do jak najszybszego rozwoju jednostki.
• Controlling operacyjny dotyczy krótkich okresów czasu i jest bardziej szczegółowy. Obejmuje zadania jednostki samorządowej pochodzące z kaskadowania procesów właściwych dla c. strategicznego. C.o. reguluje wewnętrzne procesy zachodzące w jednostce samorządowej i wchodzących w jej skład podmiotów. Odbywa się to w tzw. budżetowaniu polegającym na przydzielaniu zadań i środków na ich realizację a następnie kontroli ich wykonania i badania odchylenia od założeń.
• Dla prawidłowej realizacji strategii jednostki niezbędne jest aby controlling operacyjny i controlling strategiczny były ściśle ze sobą powiązane i stanowiły jeden zintegrowany system. Stąd w naszym artykule przedstawiliśmy w jaki sposób cele ustalone w strategii można przełożyć na codzienną działalność operacyjną jednostki samorządowej. Ważne jest, aby doprowadzić do rzeczywistego rozliczania zdefiniowanych celów – pierwszym krokiem jest zatem zdefiniowanie celów i przedstawienie ich współzależności (tak aby się nie wykluczały w trakcie ich realizacji). Użytecznym narzędziem jest mapa strategii. W kolejnych etapach należy skonstruować kontrakty menedżerskie, łączące cele gminy z systemem motywacyjnym. Bez wątpienia neleży także zastosować instrumenty sterujące oparacyjną realizacją celów, wśród których jednym z najważniejszych jest miesięczne raportowanie menedżerów zwierzchnikom w trakcie spotkań poświęconych realizacji planów.

Jak skutecznie wdrożyć Zrównoważoną Kartę Wyników

Aby skutecznie wdrożyć Zrównoważoną Kartę Wyników należy przestrzegać pięciu kluczowych zasad, przyczyniających się do powodzenia całego przedsięwzięcia, a są nimi[1]:

• przełożenie misji oraz strategii przedsiębiorstwa na mapę strategii oraz Zrównoważoną Kartę Wyników;
• bycie otwartym na zmiany, dotyczy to przede wszystkim mobilizacji zarządu;
• optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich, będące odzwierciedlone w strategii organizacji;
• motywowanie członków organizacji przy wykorzystaniu klarownej komunikacji, ustaleniu celów i systemu kompensacji, mającego na celu pomoc w realizacji zadań strategicznych;
• integracja strategii przedsiębiorstwa z procesami zarządzania.

[1] Balanced Scorecard w sektorze publicznym, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza” 2006 nr 2, s. 4

Potencjalne korzyści z podjęcia ryzyka powinny przewyższać możliwe straty

"Przedsiębiorstwo podejmujące się ryzyka może mieć extra zyski bądź extra straty w stosunku do pozycji bez ryzyka (o ile całkowite wyeliminowanie ryzyka jest możliwe)".

Podjęcie ryzyka, nawet potencjalnie znajdujące wyraz w zapotrzebowaniu na kapitał ryzyka, powinno zostać wynagrodzone przez zwiększenie wyników ekonomicznych w stosunku do działalności nieobarczonej ryzykiem. Czyli w tym konkretnym przypadku poprawiać zwrot z kapitału z uwzględnieniem ryzyka. Istotne jest  wskazanie, że dla zwiększenia racjonalności wyborów ważne jest uwzględnienie ryzyka w kalkulacji ich efektywności. Ryzyko zawsze powinno być rozpatrywane jako szansa poprawy wyników, do czego się dąży je podejmując, związana zarówno z możliwa stratą, jak i wzrostem zapotrzebowania na kapitał.

Wyniki a ryzyko

Stabilizacja wyników moim zdaniem nie jest związana bezpośrednio z unikaniem ryzyka, a raczej jego podejmowaniem w obszarach, gdzie przedsiębiorstwo ma wymagane ku temu kompetencje i może budować dzięki temu przewagę konkurencyjną.

Kontrakty menedżerskie w BSC

Decyzja wprowadzenia zrównoważonej karty wyników, wspierającej nowy system zarządzania w przedsiębiorstwie, może wiązać się również z koniecznością zatrudnienia osoby odpowiedzialnej za wytaczanie kierunków zmian.
Po przeprowadzonej rozmowie kwalifikacyjnej i analizie osiągniętych wyników w poprzednich miejscach pracy, podjęto decyzję o podpisaniu kontraktu menedżerskiego.

Głównymi zaletami dla przedsiębiorstwa szklarskiego, wynikającymi z tej formy zatrudnienia są:

· ograniczenie kosztów
· wprowadzenie pozytywnych systemów motywacji
· wzrost rentowności
· przyrost produkcji

Do najważniejszych obowiązków nowego menedżera (wspomniany we wcześniejszym artykule) należało:

· ocena sytuacji;
· analiza otoczenia konkurencyjnego;
· przygotowanie i wprowadzenie strategii;
· doprowadzenie do wzrostu udziału w rynku;
· nadzór, kontrola wykonywania zadań.

W kontrakcie określono, iż właściciel będzie dostarczał menedżerowi odpowiednich środków finansowych do realizacji strategii, wywiąże się z wypłaty wynagrodzenia i poinformuje otoczenie o zmianach wprowadzonych w Szkle.

Właściciel zdecydował się na takie rozwiązanie z kilku ważnych powodów. W przeszłości podejmowane były próby wprowadzania strategii zarządzania, jednak popełniono kilka podstawowych błędów:

· brak zatrudniania osoby z zewnątrz ( był to pracownik wcześniej pracujący w biurze);
· osoba koordynująca wprowadzanie nowych zasad nie miała doświadczenia;
· forma wypłaty wynagrodzeń nie była motywująca dla pracownika (wypłacano stałe wynagrodzenie, bez względu na wyniki pracy);
· pracownik pracował w oparciu o umowę o pracę i oprócz swojego nowego wypełniał również inne zadania nie związane z realizacją strategii (nie był to priorytet dla niego).

Kalkulacja kosztów i planowanie produkcji w przedsiębiorstwie szklarskim

W sprzedaży tafli szklanych jak również gotowych elementów szklanych bardzo ważna jest dokonana kalkulacja kosztów, składowych każdego produktu. Niejednokrotnie zdarzało się, że koszt wykonania zlecenia przewyższał kwotę, która za zlecenie została uiszczona. O wysokości czynników składowych, przypadających na każdy konkretny produkt decydują:

· koszty zakupu materiału w hucie szkła,
· koszty dowozu tafli szklanych do hurtowni,
· koszty opłacenia pracownika wykonującego dany produkt wg. Zlecenia,
· koszt pracy maszyn przy obróbce szkła.

Należy zwrócić uwagę, że duża część problemów związana z funkcjonowaniem jednostki znajduje swój początek w biurze. Właściciel jak każdy przedsiębiorca największy nacisk kładzie na zysk, znajduje to swoje odzwierciedlenie w pracy biura. Osoby przyjmujące zlecenia nie mają określonych limitów dotyczących ilości przyjętych zamówień możliwych do wykonania. Trudna sytuacja na rynku budowlanym sprawiła, że prowadzący Szkło dążył do przyjęcia każdego złożonego zlecenia, zgadzając się bardzo często na termy niemożliwe do osiągnięcia. Co rodzi problemy: w momencie ustalonego terminu realizacji towar zazwyczaj jest niegotowy, więc zamówienie wówczas jest realizowane w pierwszej kolejności, opóźniając realizację innych. Klient zaś po przekroczonym terminie zazwyczaj żąda od sprzedawcy rabatu, bądź bezpłatnej dostawy. Taki system bardzo często generuje niepotrzebne koszty.

Dużym problemem jest również specyfika towaru, jakim jest szkło. Brak odpowiedniej ilości osób przeznaczonych do dokonywania kontroli produktów gotowych sprawia, iż zlecenia bardzo często sprawdzane są przez osoby je przyjmujące. Kontrola jakości w takim przypadku nigdy nie będzie na wysokim poziomie, jako, że osoby zatrudnione w biurze posiadają swoje własne obowiązki związane z obsługą klienta i weryfikacją dokumentów.

Po co BSC?

Pomysł wprowadzenia zrównoważonej karty wyników zrodził się po przeprowadzeniu rozmów z pracownikami. Z przeprowadzonego wywiadu wywnioskowano, iż największym problemem jest:

· brak jasno określonej strategii,
· brak konsekwencji w podejmowaniu działań,
· brak jednomyślności w podejmowaniu decyzji przez obu właścicieli,
· trudności w opracowaniu jakichkolwiek planów długoterminowych,
· zbyt duże tempo narzucone pracownikom,
· brak kontroli oddziałów: dotyczy to oddziałów poza siedzibą.

Zdecydowana większość (80 % ankietowanych) opowiedziała się na wprowadzeniem zmian w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Obecnie przedsiębiorstwo posiada jedynie ogólnie określone cele. Nie są one jednak znane dla całej załogi, która mogłaby je realizować. Pracownicy wykonują swoje obowiązki według bieżących potrzeb i dyspozycji, ale nie znają długotrwałych wizji rozwoju firmy.

Kolejnym bardzo ważnym krokiem była rozmowa z właścicielami przedsiębiorstwa.  Jedną z przyczyn wdrożenia elementów przynajmniej BSC były sygnały od klientów (!), którym również zaczął przeszkadzać wszechobecny zamęt.

Zrównoważona Karta Wyników

Bez wątpienia Zrównoważona Karta Wyników jest instrumentem dającym bardzo dużo możliwości w zakresie zmiany zarządzania przedsiębiorstwem. Jest to narzędzie bardzo przystępne i łatwo dostosowujące się do otoczenia, bez względu na branżę, w której firma działa. Dostosowuje konkretne cele do konkretnych osób z określonym wyznacznikiem czasowym. Innowacyjność niniejszego narzędzia w przedsiębiorstwie opiera się na podążaniu i dostosowywaniu się do zmieniającego się otoczenia, co w dzisiejszych czasach wcale nie jest łatwe. Stąd czasem istotne jest zastosowanie tylko elementów tego narzędzia, aby nie ponosić zbyt wysokich kosztów, a osiągnąć zakładane cele.

Opracowanie przykładowych celów strategicznych w przedsiębiorstwie szklarskim (elementy BSC)

Kilka propozycji poniżej:

· osiągnięcie pozycji lidera na rynku południowej Polski: Celem jest osiągnięcie w przeciągu dwóch lat 20 % udziału w województwie śląskim;
· opracowanie nowych procedur windykacji: Celem jest wyegzekwowanie 50% należności finansowych wśród odbiorców z kwoty X MPLN (stan na dzień 30 październik xxxx r.);
· poszerzenie oferty Firmy o wyroby ze szkła hartowanego: Celem jest rentowna inwestycja w piec hartowniczy do szkła i produkcji szyb nisko-emisyjnych typu low-e stosowanych w szybach zespolonych;
· usprawnienie kontaktów z klientami: Cel to zasadnicza poprawa strony internetowej, wprowadzenie e-zamówienia;
· wprowadzenie struktury usprawniającej procesy w Szkle: Cel to wprowadzenie stałych zmian organizacyjnych, do końca xxxx 2013 r. zaplanowano wprowadzenie czytników gotowych zamówień na szlifierni, co znacznie usprawni pracę biura i produkcji;
· obniżenie kosztów produkcji: Celem są zmiany w organizacji biura i przyjmowaniu zleceń wyeliminuje problem opóźnionych zamówień. Dzięki temu uniknie się generowania kosztów związanych z nieopłacalnym transportem szyb do klientów (gdzie transport nie był w cenę wliczony), czy naliczanych rabatów;
· zdobywanie nowych klientów poza obszarem woj. śląskiego: Celem jest w okresie 6 m-cy tj. do 30.03.xxxx r. stworzenie bazy cenników dla nowych klientów, zatrudnienie przedstawicieli handlowych zarówno w siedzibie, jak i w oddziale na północy Polski;
· utrzymanie rentowności oddziałów: Cel to wprowadzenie w okresie 6 miesięcy we wszystkich oddziałach jednakowych, cotygodniowych formy rozliczeń wyników;
· pozyskanie nowych rynków: Celem jest wzrost produktów eksportowanych o 20 % w ciągu roku, tj. do 30.10.xxxx r.

Zrównoważona karta wyników dla przedsiębiorstwa szklarskiego

Tworzenie i wprowadzenie w życie zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie jest procesem niezwykle długotrwałym i wymagającym wprowadzenie wielu zmian. Firma Szkło jak dotąd swoją strategie opierała jedynie na doraźnym zaspokajaniu własnych potrzeb, nie definiując długookresowych perspektyw funkcjonowania. Przedsiębiorstwo skupiało się jedynie na celach krótkookresowych, niemając pomysłu na jakąkolwiek kontrolę w zarządzaniu.

Pierwszym krokiem podjętym w kierunku wprowadzania BSC była rozmowa z właścicielem przedsiębiorstwa i wyjaśnienie istoty działania nowego systemu zarządzania w Szkle. Należało przekonać go o wymiernych korzyściach płynących z wprowadzenia takiej koncepcji. Drugim bardzo ważnym krokiem było ustalenie listy celów oraz listy wskaźników monitorujących ich wykonanie. Określono cztery perspektywy BSC: finansową, klienta, procesów wewnętrznych, rozwoju. Diagnozujący sytuację w analizowanym przedsiębiorstwie należy zwrócić uwagę na system zarządzania. Firma prowadzona jest od 16 lat przez dwóch właścicieli: ojca i syna. Przedsiębiorstwo na początku swojej działalności (tzn. lata 80-te i 90-te) zatrudniało zaledwie 10 osób a sama produkcja i sprzedaż opierała się na zaspokajaniu podstawowych potrzeb klientów w zakresie szkła (szkło szklarniowe, szklenie okien). Rozwój branży budowlanej pod koniec lat 90-tych spowodował podjęcie decyzji o zainwestowaniu w nowe maszyny i zatrudnienie większej liczby pracowników. Obecnie w Firmie pracuje ponad 50 pracowników. W związku z nagłym postępem prac, zwiększeniem się ilości zamówień w Firmie zaczęły pojawiać się problemy organizacyjne. Należy wspomnieć, iż sytuacja finansowa w firmie jest według właścicieli zadowalająca. Problemem jest natomiast system zarządzania oraz organizacja pracy. Biuro przyjmujące zamówienia od klientów nie ustala chronologii przyjmowania zleceń. Zamówienia realizowane są na zasadzie " kto pierwszy ten lepszy".

Pomysł wprowadzenia zrównoważonej karty wyników zrodził się po przeprowadzeniu rozmów z pracownikami. Z przeprowadzonego wywiadu wywnioskowano, iż największym problemem jest:

· brak jasno określonej strategii,
· brak konsekwencji w podejmowaniu działań,
· brak jednomyślności w podejmowaniu decyzji przez obu właścicieli,
· trudności w opracowaniu jakichkolwiek planów długoterminowych,
· zbyt duże tempo narzucone pracownikom,
· brak kontroli oddziałów: dotyczy to oddziałów poza siedzibą.

Zdecydowana większość (80 % ankietowanych) opowiedziała się na wprowadzeniem zmian w systemie zarządzania Szkła. Obecnie przedsiębiorstwo posiada jedynie ogólnie określone cele. Nie są one jednak znane dla całej załogi, która mogłaby je realizować. Pracownicy wykonują swoje obowiązki według bieżących potrzeb i dyspozycji, ale nie znają długotrwałych wizji rozwoju firmy.

Kolejnym bardzo ważnym krokiem była rozmowa z właścicielami przedsiębiorstwa. Tutaj nastąpił podział. Starszy wiekiem właściciel początkowo był nastawiony negatywnie co do wprowadzenia takich zmian w przedsiębiorstwie, jednak po namowach drugiego z współwłaściciela (syna) postanowił zgodzić się na wprowadzane zmiany. Jedną z przyczyn skutkujących taką decyzją były również rozmowy przeprowadzone z klientami, którym również zaczął przeszkadzać wszechobecny zamęt.



W sprzedaży tafli szklanych jak również gotowych elementów szklanych bardzo ważna jest dokonana kalkulacja kosztów, składowych każdego produktu. Niejednokrotnie zdarzało się, że koszt wykonania zlecenia przewyższał kwotę, która za zlecenie została uiszczona. O wysokości czynników składowych, przypadających na każdy konkretny produkt decydują:

· koszty zakupu materiału w hucie szkła,
· koszty dowozu tafli szklanych do hurtowni,
· koszty opłacenia pracownika wykonującego dany produkt wg. Zlecenia,
· koszt pracy maszyn przy obróbce szkła.

Zwrócono uwagę, iż duża część problemów związana z funkcjonowaniem jednostki znajduje swój początek w biurze. Właściciel jak każdy przedsiębiorca największy nacisk kładzie na zysk, znajduje to swoje odzwierciedlenie w pracy biura. Osoby przyjmujące zlecenia nie mają określonych limitów dotyczących ilości przyjętych zamówień możliwych do wykonania. Trudna sytuacja na rynku budowlanym sprawiła, że prowadzący Szkło dążył do przyjęcia każdego złożonego zlecenia, zgadzając się bardzo często na termy niemożliwe do osiągnięcia. Co rodzi problemy: w momencie ustalonego terminu realizacji towar zazwyczaj jest niegotowy, więc zamówienie wówczas jest realizowane w pierwszej kolejności, opóźniając realizację innych. Klient zaś po przekroczonym terminie zazwyczaj żąda od sprzedawcy rabatu, bądź bezpłatnej dostawy. Taki system bardzo często generuje niepotrzebne koszty.

Dużym problemem jest również specyfika towaru, jakim jest szkło. Brak odpowiedniej ilości osób przeznaczonych do dokonywania kontroli produktów gotowych sprawia, iż zlecenia bardzo często sprawdzane są przez osoby je przyjmujące. Kontrola jakości w takim przypadku nigdy nie będzie na wysokim poziomie, jako, że osoby zatrudnione w biurze posiadają swoje własne obowiązki związane z obsługą klienta i weryfikacją dokumentów.

Controlling i Zarządzanie \ 3/2015

Controlling i Zarządzanie to fachowy magazyn kierowany do profesjonalistów rachunkowości zarządczej, controllingu, analizy finansowej i sprawozdawczości zewnętrznej.

Kilka razy w moim zawodzie controllera przeżyłam pierwszy dzień w pracy. Czasem też miałam okazję przyglądać się innym, którzy właśnie zaczynali swoją pracę w dziale finansowym, ekonomicznym, departamencie controllingu czy strategii marketingowej i planowania. Każdy „Nowy” stara się zjednać sobie innych, pokazaćsię z dobrej strony, ze skrywanym lękiem, czy podoła, czy spełni oczekiwania. Wiadomo, że później wyrobiona opinia pomaga szybciej coś załatwić, kogoś przekonać do naszych wniosków, propozycji, komentarzy. Na początku jednak trzeba sobie wszystko wypracować od zera. Jedyne, co ze sobą wnosimy, to nasze CV, często widziane tylko przez pracowników kadr lub przez przełożonego. Współpracownicy albo nic o „Nowym” nie wiedzą, albo znajązasłyszane, przecedzone przez innych skrawki informacji z życiorysu czy rozmowy kwalifikacyjnej.
Szukając nowej pracy, chcemy się rozwijać, ale też chcemy czuć się komuś potrzebni, dla kogoś ważni. Chcemy pokazać, że stać nas na więcej, na to, czego nie docenili poprzednicy. Chcemy wymazać swoją kartotekę niepowodzeń i od nowa, ze świeżą energią nieść siebie.
Być może mamy smykałkę do sprawnych tricków w Excelu. Może świetnie czujemy związki przyczynowo-skutkowe między danymi, potrafimy je skorelować, szybko znaleźć nieścisłości, świetnie skomentować. A może mamy zdolność skrupulatnego wyłapywania błędów w raportach i precyzyjnie przygotowujemy materiały do konsolidacji albo z wrodzoną łatwością nawiązujemy kontakty z innymi, z biznesem. Każdy ma taki tajemniczy, własny kufer talentów, skarbów, którymi chce się podzielić tego pierwszego dnia w nowej pracy w zamian za wyzwania, za akceptację i spełnienie.
Dla pracodawcy taka świeżość jest bezcenna – tego dnia w struktury (często skostniałe) wchodzi ktoś, kto chce dać z siebie jak najwięcej. Ktoś, kto może zauważyć to, czego nie widzą osoby, które od lat wykonują swoje obowiązki w pewnym określonym, powtarzalnym schemacie. Nawet analizy na żądanie z czasem nabierają rutyny. „Nowy” nie ma interesu w tym, aby zniszczyć krytyką (może są wyjątki, ale na pewno nie jest to regułą). Przynajmniej nie tego pierwszego dnia. Zatem aż się prosi, by z tego potencjału chciał skorzystać ten, kto w controllingu jest najważniejszy – może kierownik, może dyrektor, może CFO. W praktyce jednak są to osoby zbyt zajęte, by ten jeden dzień poświęcić dla „Nowego”.

a ponadto:
Controllerzy przyszłości… Dlaczego są tak ważni dla przedsiębiorstwa?
Planowanie kosztów pracy
Strategia to nie koń
Czasy nadmiaru

Przemyślenia, wnioski i rekomendacje / Kalkulacja według miejsc powstawania kosztów

Kalkulacja według miejsc powstawania kosztów pozwala na dokładne ukazanie miejsc powstawania kosztów, takich jak gniazda produkcyjne i stanowiska pracy.

• Zaletą tej metody kalkulacji jest szczegółowe określenie kosztów stanowiskowych, które są złożone z kosztów bezpośrednich, takich jak: amortyzacja, odsetki kalkulacyjne, koszty energii technologicznej, koszty utrzymania pomieszczeń oraz koszty konserwacji. 
• Najistotniejszą wadą jest rozliczanie kosztów pośrednich za pomocą narzutów, co nie zawsze ukazuje rzeczywiste wartości kosztów. W konsekwencji może to doprowadzić do niedoszacowań lub przeszacowań wartości poszczególnych grup kosztów istotnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa.

Główną wadą kalkulacji doliczeniowej zleceniowej jest dobór klucza rozliczeniowego. Koszty wydziałowe są bowiem rozliczane względem kosztów bezpośrednich, takich jak koszty materiałów bezpośrednich lub koszty płac bezpośrednich. Z tego też względu koszty wydziałowe poszczególnych wyrobów nie zawsze będą wiernie odzwierciedlały rzeczywisty ich rozkład. Kolejną wadą kalkulacji zleceniowej jest znikome zastosowanie, gdyż stosuje się ją w produkcji jednostkowej i małoseryjnej.
Niewątpliwą zaletą tej metody jest prostota stosowania oraz przypisanie każdemu ze zleceń odrębnej karty kosztów zlecenia.

Algorytm kalkulacji doliczeniowej

Jak zasygnalizowaliśmy wcześniej na blogu, kalkulacja doliczeniowa zleceniowa ma zastosowanie w przedsiębiorstwach wykonujących produkcję na zlecenie produkcyjne. Ma to miejsce w produkcji jednostkowej i małoseryjnej. Obiektem kalkulacji w tym przypadku jest każde odrębne zlecenie produkcyjne, dla którego zakładamy odrębną kartę kosztów zlecenia. Koszty bezpośrednie ponoszone na realizację określonego zlecenia ujmujemy wprost na karcie kosztów zlecenia w przekroju pozycji kalkulacyjnych. Natomiast koszty pośrednie rozliczamy na poszczególne zlecenia na podstawie odpowiednich kluczy rozliczeniowych. Jeżeli w ramach danego zlecenia są wykonywane różne asortymenty produktów, ustalamy koszty ich wytworzenia, wykorzystując odpowiednie odmiany kalkulacji podziałowej.

Kalkulacja doliczeniowa asortymentowa ma zastosowanie w przedsiębiorstwach, których produkcja ma charakter seryjny (szczególnie średnioseryjny i wieloseryjny). W takiej sytuacji obiektem kalkulacji kosztów jest każdy oddzielny asortyment produktów. Dlatego karty kalkulacyjne kosztów prowadzimy dla poszczególnych asortymentów.

Zdarza się, że dany asortyment produktów jest wytwarzany na różne zlecenia produkcyjne. Koszty bezpośrednie ponoszone na wykonanie danego asortymentu produktów ujmujemy wówczas wprost na karcie kalkulacyjnych kosztów według pozycji kalkulacyjnych na podstawie dokumentów źródłowych. Natomiast koszty pośrednie doliczamy do kosztów bezpośrednich asortymentu na podstawie właściwych rozliczeniowych kluczy. W przypadku wytwarzania tego samego asortymentu na różne zlecenia produkcyjne koszty całkowite wytwarzania asortymentu rozliczamy na poszczególne zlecenia, proporcjonalnie do ich ilości[1].

[1] E. Nowak, M. Wierzbiński, Rachunek kosztów. Modele i zastosowania, PWE, Warszawa 2010.

Definicje w ABC

By móc lepiej poznać metodę rachunku kosztów działań należy najpierw poznać kilka podstawowych i zarazem najważniejszych dla niej definicji, które ułatwią nam sprawne i szybkie zrozumienie całości procesu jej wdrażania oraz celu i powodów jej stosowania.
Pierwsze z głównych pojęć to obiekt kosztowy, który powinniśmy rozumieć jago coś, dla czego są gromadzone, wyliczane koszty. „ (…) obiekt kosztowy można określić jako przyczynę wykonywania działań”[1]. Może być nim przykładowo wydział, bądź też komórka organizacyjna danej firmy, pewna jednostka czy też seria produktów, zlecenie, klienci lub kanały dystrybucji. Obiekty te wyznaczają obszar kalkulacji i grupowania kosztów.
Do zdecydowanie najczęstszych problemów bezpośrednio wiążących się z wprowadzeniem metody Activity Based Costing jest dokładne rozpoznanie działań, które z kolei składają się na realizowane procesy w danej organizacji[2]. Dlatego też kolejnymi omawianymi terminami będą kolejno definicja procesu, zasobu oraz działania.
Poprzez proces rozumieć można pewien uporządkowany ciąg zmian, czy też stanów następujących po sobie, które wykonuje się w celu osiągnięcia upragnionych rezultatów. Określany jest jako pewien łańcuch działań dążących do uzyskania odpowiadających wymaganiom klientów wartości.

Charakterystyczne cechy opisujące proces to[3]:

- angażuje zasoby przedsiębiorstwa,
- ma ograniczenie jeśli chodzi o jego czas realizacji,
- musi posiadać swój określony cel.

W omawianej przeze mnie pracy zdecydowanie najczęściej zwraca się uwagę na tak zwane procesy pomocnicze, które to wspierają pracę procesów głównych i traktuje się je jako przyczynę ponoszenia pośrednich kosztów. Mając na myśli różnorodność procesów pod względem branży lub dziedziny w jakiej działa dane przedsiębiorstwo, można podzielić je według następujących kryteriów: przedmiotu przepływu np. informacji, częstości wykonywania, znaczenia, charakterystycznych funkcji bądź wartości dodanej[4].

Za najważniejszy obiekt kosztowy można uważać produkt powodujący wytworzenie pewnych działań, których realizacja wymaga zabezpieczenia istotnych dla tych procesów zasobów. Zasoby określić można jako „ źródła kosztów (czyli to na co jednostka wydaje pieniądze) ponoszone w trakcie realizacji działań” [5]. Mogą to być przykładowo: amortyzacja, ubezpieczenie, wydatki na delegacje służbowe, środki transportu, powierzchnie biurowe, wynagrodzenia, materiały itp. Są one dostępne w przedsiębiorstwie lub nabywane w miarę zmieniających się potrzeb. Zasoby niematerialne takie jak: kompetencje personelu, kultura organizacyjna, innowacyjne zdolności nie są brane pod uwagę w rachunku kosztów działań ponieważ nie generują one kosztów i nie zużywają się tak szybko jak zasoby materialne.

Następną ważną definicją jest pojęcie działania. Działaniami określić można pewne części procesów, obejmujące powiązane ze sobą czynności lub też zdarzenia niezbędne do wyprodukowania i sprzedaży produktów. Warunkiem uznania zespołu zdarzeń lub czynności za działania traktowane jako obiekty odniesienia kosztów jest ich powtarzalność oraz możliwość sprawowania kontroli nad przebiegiem poszczególnych działań i zdarzeń. Na potrzeby rachunku kosztów działań uwzględnia się ich następującą klasyfikację[6]:
- działania dotyczące pojedynczych produktów,
- działania dotyczące partii produktów,
- działania dotyczące asortymentu produktów,
- działania dotyczące całego przedsiębiorstw.

Mając na myśli pewne zasoby przedsiębiorstwa, powinny być one dopasowane do określonych działań, przy których wykonywaniu są zużywane. To przyporządkowanie odbywa się przede wszystkim z wykorzystaniem tzw. nośników. Nośnik kosztów zasobów, tzw. resources drivers „to miara ilości zasobu wykorzystywanego przez dane działania”[7]. Jest podstawą wyrażającą powiązania pomiędzy działaniami, a zużyciem zasobów. Biorąc pod uwagę nośniki kosztów zasobów, można dzięki nim przypisać wszystkie zasoby firmy poszczególnym działaniom, co jest tym samym związane z wyznaczeniem kosztu potrzebnego do realizacji każdej aktywności i procesów, które one tworzą.



[1]  R.Piechota, Projektowanie rachunku kosztów działań, Difin, Warszawa 2005, s. 25.
[2] K. Czubakowska, W. Gabrusewicz, E. Nowak; Podstawy rachunkowości zarządczej. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, s. 184.
[3] E. Nowak, R. Piechota, M. Wierzbiński, Rachunek kosztów w zarządzaniu przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2003, s. 166.
[4] K. Czubakowska, W. Gabrusewicz, E. Nowak; Podstawy rachunkowości zarządczej. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, s. 167.
[5] P. Szczypa; Rachunkowość zarządcza – klucz do sukcesu. CeDeWu, Warszawa 2007, s. 95.
[6] K. Czubakowska, W. Gabrusewicz, E. Nowak, Podstawy…, s. 185.
[7] P. Szczypa, Rachunkowość zarządcza – klucz do sukcesu. CeDeWu; Warszawa 2007, s. 95.

Geneza ABC

Wczesne początki rachunku kosztów sięgają okresu przełomu XVIII i XIX wieku. Stanowił on w tym okresie część tak zwanej „rachunkowości kameralnej” – okres wstępny. Charakteryzował się koncentracją na ujęciu kosztów rzeczywistych wyłącznie do celów sprawozdawczych i tworzeniu kalkulacji jednostkowych kosztów wyrobów.

Koniec wieku XIX, kiedy to nastąpił nagły rozwój przemysłu, stał się najważniejszym punktem wejścia tego systemu do gospodarki międzynarodowej. Nastąpiło nagłe zapotrzebowanie na metody i techniki pomiaru zysku. Zaczęto uruchamiać wewnętrzne procesy administracyjne w celu lepszej i dokładniejszej kontroli działań oraz tworzyć statystyki operacyjne. Rewolucja związana z uprzemysłowieniem zyskała tym samym ogromną rolę w rozroście pojęcia rachunku kosztów. Procesy związane z produkcją były wtedy łatwe do wydzielenia, a proces jej mechanizacji nie był rozwinięty. Na rynku funkcjonowały głównie przedsiębiorstwa produkcyjne, które korzystając z efektów skali działalności, wytwarzały wyroby w długich seriach. Ewidencji podlegały przede wszystkim koszty osobowe i materiałowe. System ten zdecydowanie zaspokajał zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na informację.[1]
Na początku XX w. zarządzanie organizacją skierowane było na udoskonalaniu procesów masowej produkcji prowadzących do częściowego obniżania jednostkowych kosztów wytwarzania wyrobów. Uwagę kadry zarządzającej każdego przedsiębiorstwa kierowano do wewnątrz, na udoskonalanie mechanizmów produkcyjnych. W rezultacie doszło do powstania orientacji produkcyjnej.

Ciągłe i dynamiczne zmiany zachodzące w światowej gospodarce sprawiły, że druga połowa XX wieku przyniosła zdecydowane zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw. Starając się sprostać technicznemu postępowi, automatyzacji, nasilającej się konkurencji oraz globalizacji rynków, zarządy zaczęły dochodzić do wniosku, że podejmowane przez nich działania stają się coraz mniej adekwatne do aktualnej sytuacji – stale się warunków.[2] By pokonać problemy takie jak: niska jakość wytwarzanych produktów, wysokie koszty, źle dobrane narzędzia, należało podjąć wysiłki zbudowania i wdrożenia nowych systemów określania kosztów, które zdołałyby dojść do dokładniejszej informacji niż ta, którą prezentowały wcześniejsze systemy.[3] Nastąpiło to dopiero w latach 80. XX wieku, a odpowiedzią na coraz częściej występujące braki było pojawienie się koncepcji rachunku kosztów działań (ang. Activity Based Costing – ABC), które zostanie przedstawione i dokładnie opisane w dalszej części pracy.
W dzisiejszych czasach od rachunku kosztów wymaga się wielu szybkich i dokładnych informacji ułatwiających racjonalne podejmowanie decyzji, dlatego odejście od klasycznych systemów było konieczne by przedsiębiorstwo mogło odpowiednio wejść w relacje z ciągle zmieniającym się otoczeniem. To ważna podstawa w procesie prowadzenia oraz utrzymania firmy w stanie równowagi ekonomicznej, która zapewnia istnienie danej jednostki na rynku.




[1] E. Nowak, R. Piechota, M. Wierzbiński, Rachunek kosztów w zarządzaniu przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2003,
s. 161.
[2] E. Nowak, R. Piechota, M. Wierzbiński, Rachunek kosztów…, op.cit. s. 161.
[3] D. Michalski, B. Krysta, Nowoczesne narzędzia kontroli zarządzania, Instytut Doskonalenia Wiedzy o Rynku Energii, Warszawa 2006, s. 173.