Consideration of risk in management control

Understanding the risk associated with the company’s operations is the basis for managing the range of plan’s deviations in order to strengthen the creation of value added. The adjustment of management controls by risk component must ensure that the value of the company and its financial rating are increased and the unintended spending of funds is avoided. Decision options should be evaluated based on risk-return assessment supported by risk management tools: development of traditional measures by risk analysis with decision templates and risk-oriented training for controllers and managers. The insufficient integration of the risk issues and management control results from:

● the lack of risk targets in the performance measurement and incentive system,

● the lack of risk consideration in the value-based results assessment,

● the lack of technical and methodological skills in risk analysis among controllers and decision makers.

Practice indicates that the areas of management control and risk management operate independently in many companies, not only due to the lack of resources, but also due to the lack of awareness concerning the need to integrate information from the risk area with decision-making and performance assessment.

The coherence of the management process is ensured by systematic consolidation of all factors influencing the enterprise profits and taking them into account in the performance measurement. Management supported by state of the art management control developed by a risk component, becomes more comprehensive and effective. The impact of risk on company’s operations should be considered during budgeting, capital allocation and measuring business results. It is essential in order to achieve this aim to use risk analyses, designing an efficient risk reaction and measuring the risk-return profile. Therefore, the area of management control should be developed by risk controlling, responsible for controlling risk-taking and noticing managers concerning the impact of risk on results of activity. Hence, risk controlling naturally becomes a complementary area to the traditionally perceived controlling. Risk controlling should be defined as a management method focused on controlling the risk-taking by company managers towards stabilization of the economic results improvement (both by taking advantage of the opportunities and by neutralizing the undesirable consequences of risk exposure). The main task of risk controlling is to stop to perceive risk only as a negative situation and to start to manage the effectiveness of risk-taking, including all factors that may lead to both losses and profitability increase. This requirement determines the target risk controlling structure.

Risk controlling consists of the following elements:

● capital adequacy and correct allocation of risk capital to individual responsibility centers, which in practice is transformed into risk limits recommendations;

● risk monitoring and control of risk exposure, which should be linked to the guidelines for achieving the required risk-return profile;

● risk adjusted performance measurement.

Market opportunities are inextricably linked to risk-taking. An efficiently designed risk controlling should be enabled to take advantage of opportunities, creating conditions for generating stable economic profits. This can be achieved only, if the strategy implemented in the organization ensures an optimal balance between the goals of growth and profitability and the associated risks. Management control should secure compliance of the projection of management results and the applied risk control policies with the volatility of the factors influencing the company's success. Risk controlling should participate in defining the risk tolerance, risk limits, accepted risk reaction instruments and reporting channels.

• Top management receives the necessary information about the risk exposure and potential impact of risk on the results of company operations.
• Managers are informed about the expectations concerning risk taking and noticed concerning the impact of their decisions on the execution of plans.

The foundation for the development of management control is constantly controlling the impact of risk on the profitability of the company. Addition of risk impact to performance measurement allows to rationalize decisions also in the area of risk taking.

Opportunity@Risk

Okazja tańczy z tymi, co są na parkiecie!

Perfect hedge?

Marnotrastwo@Risk

Król Julian (Pingwiny z Madagaskaru)

Róbmy szybciej, aż zorientują się, że to bez sensu!

Innowacyjność@Risk

Albo zakłada się, że zespół ma być kreatywny i wyjść poza ramy tego, co jest w biznesie, albo wchodzi w normalne ścieżki i nie robi nic nowego/innowacyjnego.

„Możesz się nie zmieniać, przetrwania nie jest obowiązkowe”

W. Edwards Deming

Ryzykowne upraszczanie rzeczywistości

Dużym błędem, powodującym porażkę wielu świetnych pomysłów jest dopuszczenie uproszczenia obrazu rzeczywistości, zakładając  liniowość zjawisk, czyli traktowanie systemów nieliniowych, zachowujących się stochastycznie, jako liniowych, bazujących na liniowym determinizmie. 

Krucha i ryzykowna nowoczesność

Nowoczesność sprawia, że otoczenie człowieka staje się coraz bardziej ryzykowne i nieprzewidywalne. Podobnie z racjonalnością - nasuwa się pytanie, czy zwiększając racjonalność nie zwiększamy ekspozycji na ryzyko? 

Najprostsza definicja ryzyka

Najważniejsze jest nie samo zdarzenie, ale to co po nim = konsekwencje, czyli korzyść lub strata!

Ludzie w prawdziwym życiu skupiają się na rezultatach, konsekwencji i antykruchości. Czyli nie mówmy o prawdopodobieństwie, ale konsekwencjach i w ten sposób przechodzimy do krzywej ryzyka i rozkładu ryzyka - konsekwencje przede wszystkim. A szczególnie w prawdziwym świecie.

Antykruche planowanie strategiczne

Tak po lekturze znów Antykruchości kilka przemyśleń o podejmowaniu ryzyka w zarządzaniu strategicznym:

Pytanie, czy planowanie strategiczne działa, szczególnie w globalnym otoczeniu, które jest określane jako hyperreality. Czy deterministyczne i liniowe planowanie nie ogranicza opcji, które mogą zostać zidentyfikowane i wykorzystane - czyli zamiast determinizmu stochastyka. Kilka przykładów wykorzystania zidentyfikowanych opcji: Coca-Cola zaczynała z produktem farmaceutycznym, Nokia zaczynała jako producent papieru i gumowego obuwia - ale potem sama nie wykorzystała opcji, gdy pojawił się smartfon, Avon zaczynał od obwoźnej sprzedaży książek. Czy działając deterministycznie i trzymając się liniowo wytyczonej strategii przedsiębiorstwa te osiągnęłyby to, co obserwujemy dziś? 

Zatem nasuwają się pytanie: Czy właściwie są analizowane niepokojące dane z przeszłości, czy prawidłowo są one przenoszone na projekcję przyszłości? Podejmowanie ryzyka, ale dopuszczalnego w ramach tolerancji na ryzyko przedsiębiorstwa, pozwala przy ponoszeniu niedużych strat czasem skorzystać z wyjątkowej okazji, która pojawi się na rynku - przykładem są opcje o cenie zero, lub bardzo niskiej premii. Jednak przedsiębiorstwa unikają takiego podejścia, które powinno być zapisane nawet w strategii. W ten sposób buduje się potencjał do uzyskania asymetrii mającej dodatnią funkcję rozkładu wyników: ograniczone straty i nieograniczone zyski (czy nie przypomina to wykresu funkcji wypłaty opcji?). Zatem należy w strategii szukać opcyjności, kreowania funkcji wyników z rezultatem otwartym (znów opcyjność) oraz poszukiwania ludzi, którzy z wielu pieców chleb w różnych przedsiębiorstwach jedli i wiele widzieli. 

Teoria vs praktyka

Taleb w Antykruchości wskazał, że teoria jest następstwem praktyki. W ekonomii zazwyczaj tak, a szczególnie na rynkach finansowych. Czyli teoria jest tworzona na podstawie praktyki, co oznacza, że rozwiązanie jest źródłem teorii. Czasem wręcz teoria jest opisem stosowanych w praktyce rozwiązań. 

Nieporozumienie

Password@Risk

Energetyczne problemy przemysłu w Europie

Studenci ATH informują:

• Rosnące ceny gazu pociągnęły za sobą wzrost cen energii elektrycznej. W tym roku ceny energii elektrycznej w Hiszpanii wzrosły o 300% i aktualnie wynoszą 260 euro za 1 megawatogodzinę. Firmy energetyczne musiały zacząć wykorzystywać gaz ziemny, aby wyprodukować energię elektryczną, a to wiąże się z wysoki nadpłatami. Firma Sinenor to jeden z największych producentów stali w Hiszpanii. Z powodu rosnących cen prądu i gazu zmuszeni zostali do wstrzymania produkcji do końca roku. Przez podwyżkę energii elektrycznej i gazu wzrosły ceny stali o 200 euro, a co za tym idzie również koszty produkcji wzrosły o 25%. Taka sytuacja spowodowała znaczące straty i uniemożliwiła zachowanie dotychczasowego tempa produkcji stali. Sinenor wychodzą z założenia, że czasowe zatrzymanie produkcji ograniczy wpływ rosnących kosztów energii.
• Amoniak jest potrzebny w przemyśle chemicznym do produkowania nawozu azotowego, kwasu azotowego, a także węglanu sodu. Z tego powodu koncern norweski „Yara” zmniejszył produkcję amoniaku – aż o 40 procent, a to za sprawą sporych podwyżek gazu ziemnego, który jest niezbędnym elementem do produkcji nawozu azotowego. Taki obrót sytuacji jest bardzo niebezpieczny dla rolnictwa. Branże nawozowe stoją przed wielkim dylematem, czy ograniczyć produkcję nawozów, czy może podnieść ceny w górę, opłacalność produkcji stanęła pod wielkim znakiem zapytania. Spora część producentów nawozów mocno ograniczyła swoje produkcje, jednak pomimo rekordowo wysokich cen, na dobrym poziomie utrzymuje się Grupa Azoty, która za wszelką cenę utrzymuje produkcję nawozów oraz dba w tym czasie w szczególności o polskich klientów ograniczając wysyłki do klientów zagranicznych oraz dostarczając niezbędne nawozy szczególnie do klienta krajowego. Jest to jeden z nielicznych koncernów Europie, który nie zamknął, ani nie ograniczył znacznie produkcji w kryzysowym czasie na rynku gazowym. Mimo wszelkich starań polskie rolnictwo zaczyna upadać, pojawiają się protesty, ceny nawozów kosmicznie rosną. Taki obrót wydarzeń odbije się także na konsumentach i gospodarstwach domowych, ponieważ ceny produktów w najbliższym czasie znacznie wzrosną.

Zamek ryzykownie słuchany

usłyszane:

Dzisiaj nauki ścisłe, matematyka, fizyka itd. są tak daleko rozwinięte, że można podrobić klucz do zamka nagrywając tylko dźwięk przekręcenia klucza w zamku.

Studenci ATH informują.

Polska nie jest już krajem o najwyższej inflacji w Unii Europejskiej. W najnowszym zestawieniu Eurostatu minimalnie wyprzedzili nas Węgrzy. W obu krajach ceny rosną zdecydowanie szybciej niż w jakimkolwiek innym regionie UE. Kwiecień był miesiącem wzrostu inflacji w większości państw członkowskich Unii Europejskiej. W całej wspólnocie średni wzrost cen towarów i usług wyniósł 2% w ujęciu rocznym. Miesiąc wcześniej europejscy statystycy odnotowali wzrost o 1,7% Niższe tempo wzrostu cen obserwowane jest w strefie euro – 1,6 proc. w kwietniu wobec 1,3 proc. w marcu. W porównaniu z marcem roczna dynamika inflacji wzrosła w 23 krajach, w jednym pozostała bez zmian, a w trzech spadła. Ową trójkę tworzą Holandia (z 1,9% do 1,7%), Austria (z 2% do 1,9%) oraz Portugalia (z 0,1% do -0,1%). Ten ostatni kraj jest też obok Grecji (-1,1%) jedynym członkiem UE, w którym Eurostat odnotował deflację. 

W ostatnich miesiącach to Polska była krajem o najwyższym poziomie inflacji w UE. Miniony miesiąc doprowadził do drobnej roszady – na pozycji inflacyjnego lidera UE uplasowały się Węgry (5,2%), jednak Polska jest tuż za nimi (5,1%). Kolejny jest Luksemburg (3,3%). Po raz ostatni inflacja HICP była w Polsce wyższa niż 5 proc. w czerwcu 2001 r. (6,1%). Wówczas jednak Polska wychodziła z okresu wysokiej inflacji, która w 2000 r. przyjmowała dwucyfrową dynamikę. 

W kwietniu inflacja w Polsce wyniosła ponad 4% Inflację windują m.in. rosnące ceny paliw, użytkowania mieszkania oraz usług. Niestety ceny towarów i usług konsumpcyjnych w kwietniu 2021 r. w porównaniu z analogicznym miesiącem ubiegłego roku wzrosły o 4,3%. Wynik ten jest wyraźnie wyższy niż w marcu (3,2%) i lutym (2,4%) oraz jest zgodny z oczekiwaniami analityków (4,3%), którzy bazowali na wstępnych danych GUS-u opublikowanych dwa tygodnie temu. Względem poprzedniego miesiąca koszyk dóbr konsumpcyjnych podrożał o 0,8%. 

Ryzyko pandemiczne - Ryanair

Studenci ATH informują.

Ryanair przewidując rok bieżący zakładał, że straty będą większe. Jednak na pewno liczyli że karta się odwróci. Tak się jednak nie stało i do 31 marca 2021 osiągnęli 815 mln euro straty, a rzeczywista strata to miliard euro, biorąc pod uwagę m.in. ubezpieczenia od wahań cen paliwa. Obroty przedsiębiorstwa pomniejszyły się o aż 81%. Niemalże wszystkie państwa – rządy wprowadzały lockdowny, a skutkiem tego były m.in. ograniczenia w przemieszczaniu się i tak ze 149 mln przewozów, które wykonywali w roku ubiegłym było ich tylko 27,5 mln euro. W związku z „luzowaniem” obostrzeń firma notuje stopniowo gwałtowne wzrosty w sprzedaży lotów. Jeśli chodzi o przyszłość jest niepewna i trudna do oszacowania. Natomiast jeśli pandemia odpuści, a rządy będą otwierać państwa, Ryanair w okresie wakacyjnym na pewno „odbije się”. Firma przewiduje że prawdziwe „odbicie” będzie dopiero latem 2022 r., oczywiście pod warunkiem, że będzie „normalnie”.

Ryzyko pandemiczne - Werder Brema

Studenci ATH informują.

W poważnych tarapatach znalazł się Werder Brema. Mistrzowie Niemiec z 2004 r. znaleźli się na skraju bankructwa. – Nie da się tego wykluczyć – przyznał Frank Baumann, dyrektor zarządzający klubem, w rozmowie ze Sky. Werder walczy o utrzymanie w Bundeslidze Nie wygrał w niej od 10.03.2021 r., a w ostatnich dziewięciu meczach poniósł aż osiem porażek. – Znaleźliśmy się w nieoczekiwanej sytuacji, na którą nie mogliśmy się przygotować. Wszystkie kluby w Bundeslidze muszą zmagać się z bezprecedensowymi stratami. To normalne, że pojawiają się problemy z płynnością – uspokajał Baumann, ale niemieccy eksperci zwracają uwagę, że sytuacja klubu jest trudna, a spadek do 2. Bundesligi tylko pogłębiłby finansowy kryzys. W Werderze zdecydowali się na drastyczne ruchy. Jeszcze w sobotę Baumann deklarował, że przyszłość trenera poznamy po zakończeniu sezonu, ale w niedzielny poranek Florian Kohfeldt został zwolniony. Jego miejsce zajął Thomas Schaaf, który poprowadzi drużynę w kończącym sezon meczu z Borussią Mönchengladbach. Na razie, bremeńczycy są na barażowym, szesnastym miejscu. Mają punkt straty do piętnastej Arminii i punkt przewagi nad siedemnastym FC Köln.

Stało się niemożliwe i w sobotę Werder spadł do 2 ligi.

Reakcja na ryzyko pandemiczne - skutery elektryczne

Studenci ATH informują:

Zamknięcie restauracji i popularność zamawiania jedzenia na wynos zmusiła właścicieli wielu restauracji do zakupu elektrycznych skuterów. W raporcie „Stress test zaliczony. Mikromobilność w Polsce 2020” możemy zaobserwować jak rynek motoryzacyjny wyszedł obronną ręką z pandemicznego kryzysu. Pod koniec października 2020 roku w Polsce dostępnych było łącznie 1,7 tys. e-skuterów na minuty oferowanych w 23 miejscowościach. Najwyższa podaż przypadła na lipiec, kiedy liczba dostępnych skuterów zbliżyła się do 1,9 tys. Było to o 19 proc. mniej niż w szczycie poprzedniego sezonu, co można uznać za skalę wpływu pandemii na ten segment rynku. Mniejsze wykorzystanie pojazdów przez mieszkańców miast udało się zrekompensować w branży dostaw posiłków. Segment food delivery charakteryzuje się w pandemii bardzo ciekawą dynamiką. W marcu 2020 roku, kiedy wszyscy rzucili się do sklepów robić zapasy, w branży dostaw jedzenia było widać bardzo duże załamanie. Część osób spodziewała się krótkotrwałego zamknięcia restauracji, więc konsumowała zapasy i nie zamawiała jedzenia w restauracjach z dowozem do domu. Natomiast okazało się, że pandemia szybko nie minie i obecnie dużo więcej osób zamawia jedzenie na wynos. Zapotrzebowanie na skutery elektryczne i na inne pojazdy w tzw. ostatniej mili w branży food delivery w czasie pandemii bardzo wzrosło. W przypadku dostaw jedzenia czy też innych niewielkich towarów mówimy głównie o dwóch rodzajach pojazdów: o skuterach i rowerach. One są w pewien sposób równoważne dla siebie, w zależności od tego, w jakiej strefie miasta, jakiej gęstości zaludnienia są wykorzystywane. Proporcjonalnie do liczby zamówień, która wzrosła o kilkadziesiąt procent, zwiększyło się także zapotrzebowanie na skutery elektryczne. Coraz więcej firm zaczyna traktować dostawy jedzenia nie jako metodę na przeżycie, tylko opcję na dłużej – wymyśla różnego rodzaju innowacje, udogodnienia, nowe pomysły, dostosowując się do tej nowej rzeczywistości. Przystosowania pojazdów czy systemu zamówień pod usługi dostaw jedzenia nie stanowiło żadnego problemu. To lepsze zarządzanie pojazdami, dodatkowe akcesoria, które zwiększają jakość i utrzymują temperaturę dowożonego jedzenia, zwiększają pojemność przestrzeni, w której można jedzenie przewozić.

Reakcja na ryzyko pandemiczne

Studenci ATH wskazują:

Groclin przyjął nowe założenia strategiczne, a dokładniej ma się zaangażować w elektromobilność i OZE. Skutki pandemii Covid-19 branża motoryzacyjna odczuła dotkliwie, a zarządowi Groclin nie udało się odbudować potencjału sprzed pandemii. Już w 2018 roku jeden z akcjonariuszy zaczął realizować projekt związany z budową portalu rowerowego, a w 2020 roku rozpoczęto realizację II etapu tego projektu, co okazało się strzałem w 10, a na efekty nie musieli długo czekać. Elektryczne rowery i akcesoria produkowane do nich to nie wszystko, bowiem spółka posiada również projekt który jest związany ze świadczeniem usług w zakresie montażu instalacji w inteligentnych domach. Plany rozwojowe spółki są obiecujące, o czym mogą świadczyć notowania, które wzrosły o ponad  30%.