Bardzo wiele jest różnych motywacji, które pchnęły przedsiębiorstwa do wyboru sposobu zarządzania jakim jest kaizen. Dla jednych jest to prostota rozwiązań na jakich się opiera i niskokosztowe podejście do zmian do innych przemawia sukces metody w takich firmach jak Toyota czy Sony. Co prawda zyski z oszczędności nie są od razu spektakularnie wysokie, lecz w dłuższej perspektywie czasowej każde pojedyncze usprawnienie składa się na wielowymiarowe korzyści dla organizacji. W bardzo dynamicznie zmieniającej się obecnie rzeczywistości umiejętność zespołowego rozwiązywania problemów w przedsiębiorstwach produkcyjnych to nieoceniony kapitał. Jest to jednak wyłącznie wynik rozsądnego zarządzania zespołem.
„Na świecie są tyko dwa typy zmiany- na gorsze i na lepsze. Kaizen to ten drugi typ”[1]. Warto więc odpowiedzieć sobie na pytanie dlaczego zmiana na lepsze nie wszędzie się udaje. W jednej firmie usprawnienia to pasmo sukcesów a w innej, wszelkie próby zmian jedynie komplikują bieżące procesy. Mimo, że przyczyn niepowodzeń może być wiele, to jest co najmniej kilka, które występują prawie zawsze, gdy mowa o nieudanym wdrożeniu. Są to między innymi:
1. Brak jednoznacznie sprecyzowanego celu. Mowa tu zarówno o samym celu doskonalenia jak i celu całej organizacji. Przy jego tworzeniu należy pamiętać by był on SMART- Sprecyzowany, Mierzalny, Ambitny i Realny z precyzyjnie określonym Terminem wykonania.
2. Oczekiwanie natychmiastowego efektu zmian i związany z tym gwałtowny spadek motywacji pracowników w przypadku jego braku- według „guru” kaizen- Masaki Imai, rezultaty wdrożenia można ocenić dopiero po około 3 latach systematycznej pracy[2]. W tym czasie liderzy obszarów przy wsparciu Zarządu muszą dbać o motywację pracowników i systematyczne krok po kroku budowanie „kultury kaizen”
3. Brak wskaźników do weryfikacji postępów podejmowanych działań lub ich nieumiejętne wykorzystywanie- Bez wskaźników dopasowanych do procesu bardzo trudno jest określić jego efektywność by w kolejnym kroku ją poprawić.
4. Chęć zachowania status quo- „Po co nam zmiany skoro do tej pory wystarczało?”- Bardzo trudno jest zrozumieć wieloletnim pracownikom firm produkcyjnych, że dynamiczne zmiany na rynku wymuszają zmiany na przedsiębiorstwach…i nie jest to kwestia wyboru a konieczność.
5. Strach przed redukcją zatrudnienia- według pracowników poprawa efektywności procesu da pracodawcy powody do zwolnień. Często potrzeba wiele czasu i zaangażowania liderów i menadżerów, aby pokazać, że kultura kaizen w centrum stawia wszystkich członków zespołu i każdego z osobna i ceni wartość dodaną jaką wnoszą do firmy.
6. Brak wdrożenia usprawnień do porządku dziennego- Bardzo często po emocjonującym początku wdrożenia następuje powrót do punktu wyjścia. Okazuje się że utrzymanie zmiany jest o wiele trudniejsze niż jej zainicjowanie.
Na sukces czy też niepowodzenie kaizen w przedsiębiorstwie składa się szereg czynników, kluczowe znaczenie ma jednak zawsze czynnik ludzki. Zarówno Zarząd, kadra menadżerska jak i pracownicy niższego szczebla poprzez podejmowane działania, styl zarządzania i motywowania w mniejszym lub większym stopniu wpływają na to w jakim kierunku pójdą zmiany.
[1] J. Miller, M. Wroblewski, J. Villafuerte, Kultura Kaizen. Budowanie i utrzymanie kultury ciągłego doskonalenia, Warszawa 2014, s.25.
[2] http://www.leancenter.pl/projekty/masaaki-imai-wywiad [data dostępu 25-11-2018].
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz