W analizowanym przedsiębiorstwie zostały określone mierniki będące podstawą do kontroli realizacji strategii. W kolejnych etapach następowało uszczegółowienie strategii. Wszystkie te działania zostały zdefiniowane i zrealizowane w sposób zindywidualizowany, aby precyzyjnie dostosować je do specyfiki firmy.
Opracowanie celów strategicznych
Przed wdrożeniem BSC firma Szkło opierała swoją strategię jedynie na doraźnym zaspokajaniu własnych potrzeb, nie definiując długookresowych perspektyw funkcjonowania. Przedsiębiorstwo skupiało się jedynie na celach krótkookresowych, nie mając pomysłu na jakąkolwiek kontrolę zarządzania.
- Pierwszym krokiem podjętym w kierunku zastosowania BSC była rozmowa z właścicielami przedsiębiorstwa i wyjaśnienie im istoty działania nowego systemu zarządzania. Chodziło o pokazanie im wymiernych korzyści płynących z wprowadzenia tej koncepcji.
- Drugim bardzo ważnym krokiem było ustalenie listy celów oraz listy wskaźników monitorujących ich wykonanie. Określono cztery perspektywy BSC: finansową, klienta, procesów wewnętrznych, rozwoju.
W związku z nagłym postępem prac i wzrostem liczby zamówień w firmie zaczęły się pojawiać problemy organizacyjne. Sytuacja finansowa w firmie była i jest według właścicieli zadowalająca. Problemem był natomiast system zarządzania oraz organizacja pracy. Biuro przyjmujące zamówienia klientów nie ustalało chronologii przyjmowania zleceń. Zamówienia były realizowane na zasadzie „kto pierwszy, ten lepszy”.
Pomysł wprowadzenia BSC zrodził się po przeprowadzeniu rozmów z pracownikami. Wywiady te pokazały, że największymi problemami firmy są:
· brak jasno określonej strategii,
· brak konsekwencji w podejmowaniu działań,
· brak jednomyślności w podejmowaniu decyzji przez obu właścicieli,
· trudności w opracowaniu planów długoterminowych,
· zbyt duże tempo narzucone pracownikom,
· brak kontroli oddziałów (dotyczy to oddziałów poza siedzibą).
- Zdecydowana większość pracowników (80% ankietowanych) opowiedziała się za wprowadzeniem zmian w systemie zarządzania. Przedsiębiorstwo miało jedynie ogólnie określone cele. Nie były one jednak znane całej załodze, która miała je realizować. Pracownicy wykonywali swoje obowiązki według bieżących potrzeb i dyspozycji, ale nie znali długotrwałych wizji rozwoju firmy.
- Ważnym krokiem była rozmowa z właścicielami przedsiębiorstwa. Tutaj nastąpił podział. Starszy wiekiem właściciel początkowo był nastawiony negatywnie do wprowadzenia takich zmian w przedsiębiorstwie, jednak po namowach drugiego współwłaściciela (syna) przełamał się. Duże znaczenie w podjęciu decyzji miały również rozmowy z klientami, którym zaczął przeszkadzać wszechobecny w firmie zamęt.
W sprzedaży tafli szklanych oraz gotowych elementów szklanych bardzo ważna jest kalkulacja kosztów każdego produktu. Niejednokrotnie zdarzało się bowiem, że koszt wykonania zlecenia przewyższał kwotę, która została uiszczona za zlecenie. O wysokości czynników składowych przypadających na każdy konkretny produkt decydują:
· koszt zakupu materiału w hucie szkła,
· koszt dowozu tafli szklanych do hurtowni,
· koszt opłacenia pracownika wykonującego dany produkt według zlecenia,
· koszt pracy maszyn przy obróbce szkła.
Zwrócono uwagę, że duża część problemów związanych z funkcjonowaniem jednostki ma swój początek w biurze. Właściciele firmy kładli największy nacisk na zysk, co znajdowało swoje odzwierciedlenie w pracy biura. Osoby przyjmujące zlecenia nie miały określonych limitów dotyczących liczby przyjętych zamówień możliwych do wykonania. Trudna sytuacja na rynku budowlanym sprawiła, że przyjmowano każde złożone zlecenie, zgadzając się często na terminy niemożliwe do realizacji. Wówczas pojawiły się problemy. W ustalonym terminie realizacji towar zazwyczaj był niegotowy, więc zamówienie było realizowane w pierwszej kolejności, co opóźniało realizację innych. Klient zaś za przekroczenie terminu zazwyczaj żądał rabatu bądź bezpłatnej dostawy. Taki system często generował niepotrzebne koszty.
Dużym problemem była również specyfika towaru, jakim jest szkło. Brak odpowiedniej liczby osób zatrudnionych do kontroli produktów gotowych sprawiał, że zlecenia bardzo często sprawdzane były dopiero przez osoby je przyjmujące. Kontrola jakości w takim przypadku nigdy nie była na wysokim poziomie, ponieważ osoby zatrudnione w biurze miały własne obowiązki związane z obsługą klienta i weryfikacją dokumentów.
Uwaga
Pierwszym istotnym krokiem w kierunku wprowadzenia zmian organizacyjnych było zatrudnienie doświadczonej osoby z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem. Osoba ta wykazywała się dużym doświadczeniem we wprowadzaniu usprawnień w funkcjonowaniu firmy oraz doskonale znała terminologię i branżę szklarską.
Na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród pracowników i właścicieli zdefiniowano misję przedsiębiorstwa:
Wielokierunkowa działalność produkcyjna w zakresie przetwórstwa szkła
Na tym etapie udało się również doprecyzować wizję przedsiębiorstwa:
Sukcesywne zwiększanie udziału w rynku – zdobycie około 15% udziału w rynku, na którym działa firma (po dwóch latach, tj. do 30 października 2014 r.).
Po konsultacji z załogą określone zostały cele strategiczne do zrealizowania:
· osiągnięcie pozycji lidera na rynku południowej Polski – celem jest osiągnięcie w ciągu dwóch lat 20% udziału w województwie śląskim;
· opracowanie nowych procedur windykacji – celem jest wyegzekwowanie 50% należności finansowych wśród odbiorców z kwoty 1 885 650 PLN (stan na 30 października 2012 r.);
· poszerzenie oferty firmy o wyroby ze szkła hartowanego – celem jest rentowna inwestycja w piec hartowniczy do szkła i produkcji szyb niskoemisyjnych typu low-e stosowanych w szybach zespolonych;
· usprawnienie kontaktów z klientami – cel to zasadnicza poprawa jakości strony internetowej, wprowadzenie e-zamówienia;
· wprowadzenie struktury usprawniającej procesy w firmie – cel to wprowadzenie stałych zmian organizacyjnych; zaplanowano wprowadzenie czytników gotowych zamówień na szlifierni, co znacznie usprawni pracę biura i produkcji;
· obniżenie kosztów produkcji – celem są zmiany w organizacji biura i przyjmowaniu zleceń, co wyeliminuje problem opóźnionych zamówień; dzięki temu uniknie się generowania kosztów związanych z nieopłacalnym transportem szyb do klientów (gdy transport nie był wliczony w cenę) czy naliczanymi rabatami;
· zdobywanie nowych klientów poza obszarem województwa śląskiego – celem jest stworzenie w okresie sześciu miesięcy bazy cenników dla nowych klientów, zatrudnienie przedstawicieli handlowych zarówno w siedzibie, jak i w oddziale na północy Polski;
· utrzymanie rentowności oddziałów – cel to wprowadzenie w okresie sześciu miesięcy we wszystkich oddziałach jednakowych, cotygodniowych form rozliczeń wyników;
· pozyskanie nowych rynków – celem jest wzrost produktów eksportowanych o 20% w ciągu roku.
Nowo zatrudniony pracownik podjął się doprecyzowania celów sklasyfikowanych w poszczególnych perspektywach BSC. W tym celu stworzył mapę strategiczną przedsiębiorstwa, stanowiącą punkt wyjścia do budowania jego nowej strategii. Stworzenie mapy stanowiło swego rodzaju deklarację, określenie kierunku, w którym firma chciała zmierzać. Forma mapy jest niezwykle pomocna, by pokazać pracownikom zadania konieczne do wykonania i osiągnięcia zamierzonych celów. Mapa stanowi graficzne ujęcie sposobu osiągnięcia założonych celów, misji i wizji przedsiębiorstwa
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz