Nie należy budować planu audytu bazując jedynie na kompetencjach, które posiada dana organizacja (wokół tych kompetencji), aby sprostać postawionemu wyzwaniu.
Należy wręcz stwierdzić, że w takiej sytuacji podejście pragmatyczne powinno przeważyć, zapewniając korzyści dla przedsiębiorstwa. Czyli bliska współpraca z zarządzaniem ryzykiem, nawet rezygnując częściowo z niezależności audytu, w celu wykreowania kompetencji w zakresie analizy ryzyka w audycie wewnętrznym.
Inne niezbędne kompetencje - niekoniecznie postrzegane jako tradycyjne dla audytu - to analiza jakości przychodów, zarządzanie kontraktami, M&A, ekspansja na nowe rynki, zarządzanie ryzykiem w projektach, procesy w IT, zarządzanie zmianą oraz HR i zarządzanie personelem. Stąd niezbędne jest zatrudnianie w audycie osób spoza tradycyjnego "świata" audytu. Zaś zarządzający audytem musi stać się ekspertem w rekrutacji osób oraz coachingu i rozwoju personelu.
W ten sposób zespół audytowy powinien składać się z praktyków audytu, dbających o właściwy standard prac audytowych oraz wysoce wyspecjalizowanych ekspertów, którzy są w stanie przeprowadzić audyt w różnych obszarach tematycznych.
Koncentracja na poprawie działalności biznesu i tworzeniu przewagi konkurencyjnej może zostać osiągnięta dzięki interdyscyplinarnemu zespołowi audytu. Staje się to warunkiem koniecznym dla osiągnięcia tej korzyści i powinno być jednym z elementów przeglądu skuteczności audytu.
Kompetencje te pozwalają zharmonizować prace audytowe, a szczególnie przygotowywanie planu audytu i analizę ryzyka w sprawozdaniu audytowym, z wynikami procesu ERM. W ten sposób ogranicza się znaczenie audytu finansowego na rzecz audytu ukierunkowanego na strategiczne ryzyka i procesy w przedsiębiorstwie.
Czyli audyt musi odpowiedzieć wysokim stopniem elastyczności i kompetencji, aby odpowiedzieć na wyzwania określone w planie audytu i audytach doraźnych, aby skutecznie wpierać biznes i osiąganie celów przedsiębiorstwa.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz