Tworzenie i wprowadzenie w życie zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie jest procesem niezwykle długotrwałym i wymagającym wprowadzenie wielu zmian. Firma Szkło jak dotąd swoją strategie opierała jedynie na doraźnym zaspokajaniu własnych potrzeb, nie definiując długookresowych perspektyw funkcjonowania. Przedsiębiorstwo skupiało się jedynie na celach krótkookresowych, niemając pomysłu na jakąkolwiek kontrolę w zarządzaniu.
Pierwszym krokiem podjętym w kierunku wprowadzania BSC była rozmowa z właścicielem przedsiębiorstwa i wyjaśnienie istoty działania nowego systemu zarządzania w Szkle. Należało przekonać go o wymiernych korzyściach płynących z wprowadzenia takiej koncepcji. Drugim bardzo ważnym krokiem było ustalenie listy celów oraz listy wskaźników monitorujących ich wykonanie. Określono cztery perspektywy BSC: finansową, klienta, procesów wewnętrznych, rozwoju. Diagnozujący sytuację w analizowanym przedsiębiorstwie należy zwrócić uwagę na system zarządzania. Firma prowadzona jest od 16 lat przez dwóch właścicieli: ojca i syna. Przedsiębiorstwo na początku swojej działalności (tzn. lata 80-te i 90-te) zatrudniało zaledwie 10 osób a sama produkcja i sprzedaż opierała się na zaspokajaniu podstawowych potrzeb klientów w zakresie szkła (szkło szklarniowe, szklenie okien). Rozwój branży budowlanej pod koniec lat 90-tych spowodował podjęcie decyzji o zainwestowaniu w nowe maszyny i zatrudnienie większej liczby pracowników. Obecnie w Firmie pracuje ponad 50 pracowników. W związku z nagłym postępem prac, zwiększeniem się ilości zamówień w Firmie zaczęły pojawiać się problemy organizacyjne. Należy wspomnieć, iż sytuacja finansowa w firmie jest według właścicieli zadowalająca. Problemem jest natomiast system zarządzania oraz organizacja pracy. Biuro przyjmujące zamówienia od klientów nie ustala chronologii przyjmowania zleceń. Zamówienia realizowane są na zasadzie " kto pierwszy ten lepszy".
Pomysł wprowadzenia zrównoważonej karty wyników zrodził się po przeprowadzeniu rozmów z pracownikami. Z przeprowadzonego wywiadu wywnioskowano, iż największym problemem jest:
· brak jasno określonej strategii,
· brak konsekwencji w podejmowaniu działań,
· brak jednomyślności w podejmowaniu decyzji przez obu właścicieli,
· trudności w opracowaniu jakichkolwiek planów długoterminowych,
· zbyt duże tempo narzucone pracownikom,
· brak kontroli oddziałów: dotyczy to oddziałów poza siedzibą.
Zdecydowana większość (80 % ankietowanych) opowiedziała się na wprowadzeniem zmian w systemie zarządzania Szkła. Obecnie przedsiębiorstwo posiada jedynie ogólnie określone cele. Nie są one jednak znane dla całej załogi, która mogłaby je realizować. Pracownicy wykonują swoje obowiązki według bieżących potrzeb i dyspozycji, ale nie znają długotrwałych wizji rozwoju firmy.
Kolejnym bardzo ważnym krokiem była rozmowa z właścicielami przedsiębiorstwa. Tutaj nastąpił podział. Starszy wiekiem właściciel początkowo był nastawiony negatywnie co do wprowadzenia takich zmian w przedsiębiorstwie, jednak po namowach drugiego z współwłaściciela (syna) postanowił zgodzić się na wprowadzane zmiany. Jedną z przyczyn skutkujących taką decyzją były również rozmowy przeprowadzone z klientami, którym również zaczął przeszkadzać wszechobecny zamęt.
W sprzedaży tafli szklanych jak również gotowych elementów szklanych bardzo ważna jest dokonana kalkulacja kosztów, składowych każdego produktu. Niejednokrotnie zdarzało się, że koszt wykonania zlecenia przewyższał kwotę, która za zlecenie została uiszczona. O wysokości czynników składowych, przypadających na każdy konkretny produkt decydują:
· koszty zakupu materiału w hucie szkła,
· koszty dowozu tafli szklanych do hurtowni,
· koszty opłacenia pracownika wykonującego dany produkt wg. Zlecenia,
· koszt pracy maszyn przy obróbce szkła.
Zwrócono uwagę, iż duża część problemów związana z funkcjonowaniem jednostki znajduje swój początek w biurze. Właściciel jak każdy przedsiębiorca największy nacisk kładzie na zysk, znajduje to swoje odzwierciedlenie w pracy biura. Osoby przyjmujące zlecenia nie mają określonych limitów dotyczących ilości przyjętych zamówień możliwych do wykonania. Trudna sytuacja na rynku budowlanym sprawiła, że prowadzący Szkło dążył do przyjęcia każdego złożonego zlecenia, zgadzając się bardzo często na termy niemożliwe do osiągnięcia. Co rodzi problemy: w momencie ustalonego terminu realizacji towar zazwyczaj jest niegotowy, więc zamówienie wówczas jest realizowane w pierwszej kolejności, opóźniając realizację innych. Klient zaś po przekroczonym terminie zazwyczaj żąda od sprzedawcy rabatu, bądź bezpłatnej dostawy. Taki system bardzo często generuje niepotrzebne koszty.
Dużym problemem jest również specyfika towaru, jakim jest szkło. Brak odpowiedniej ilości osób przeznaczonych do dokonywania kontroli produktów gotowych sprawia, iż zlecenia bardzo często sprawdzane są przez osoby je przyjmujące. Kontrola jakości w takim przypadku nigdy nie będzie na wysokim poziomie, jako, że osoby zatrudnione w biurze posiadają swoje własne obowiązki związane z obsługą klienta i weryfikacją dokumentów.
Pierwszym krokiem podjętym w kierunku wprowadzania BSC była rozmowa z właścicielem przedsiębiorstwa i wyjaśnienie istoty działania nowego systemu zarządzania w Szkle. Należało przekonać go o wymiernych korzyściach płynących z wprowadzenia takiej koncepcji. Drugim bardzo ważnym krokiem było ustalenie listy celów oraz listy wskaźników monitorujących ich wykonanie. Określono cztery perspektywy BSC: finansową, klienta, procesów wewnętrznych, rozwoju. Diagnozujący sytuację w analizowanym przedsiębiorstwie należy zwrócić uwagę na system zarządzania. Firma prowadzona jest od 16 lat przez dwóch właścicieli: ojca i syna. Przedsiębiorstwo na początku swojej działalności (tzn. lata 80-te i 90-te) zatrudniało zaledwie 10 osób a sama produkcja i sprzedaż opierała się na zaspokajaniu podstawowych potrzeb klientów w zakresie szkła (szkło szklarniowe, szklenie okien). Rozwój branży budowlanej pod koniec lat 90-tych spowodował podjęcie decyzji o zainwestowaniu w nowe maszyny i zatrudnienie większej liczby pracowników. Obecnie w Firmie pracuje ponad 50 pracowników. W związku z nagłym postępem prac, zwiększeniem się ilości zamówień w Firmie zaczęły pojawiać się problemy organizacyjne. Należy wspomnieć, iż sytuacja finansowa w firmie jest według właścicieli zadowalająca. Problemem jest natomiast system zarządzania oraz organizacja pracy. Biuro przyjmujące zamówienia od klientów nie ustala chronologii przyjmowania zleceń. Zamówienia realizowane są na zasadzie " kto pierwszy ten lepszy".
Pomysł wprowadzenia zrównoważonej karty wyników zrodził się po przeprowadzeniu rozmów z pracownikami. Z przeprowadzonego wywiadu wywnioskowano, iż największym problemem jest:
· brak jasno określonej strategii,
· brak konsekwencji w podejmowaniu działań,
· brak jednomyślności w podejmowaniu decyzji przez obu właścicieli,
· trudności w opracowaniu jakichkolwiek planów długoterminowych,
· zbyt duże tempo narzucone pracownikom,
· brak kontroli oddziałów: dotyczy to oddziałów poza siedzibą.
Zdecydowana większość (80 % ankietowanych) opowiedziała się na wprowadzeniem zmian w systemie zarządzania Szkła. Obecnie przedsiębiorstwo posiada jedynie ogólnie określone cele. Nie są one jednak znane dla całej załogi, która mogłaby je realizować. Pracownicy wykonują swoje obowiązki według bieżących potrzeb i dyspozycji, ale nie znają długotrwałych wizji rozwoju firmy.
Kolejnym bardzo ważnym krokiem była rozmowa z właścicielami przedsiębiorstwa. Tutaj nastąpił podział. Starszy wiekiem właściciel początkowo był nastawiony negatywnie co do wprowadzenia takich zmian w przedsiębiorstwie, jednak po namowach drugiego z współwłaściciela (syna) postanowił zgodzić się na wprowadzane zmiany. Jedną z przyczyn skutkujących taką decyzją były również rozmowy przeprowadzone z klientami, którym również zaczął przeszkadzać wszechobecny zamęt.
W sprzedaży tafli szklanych jak również gotowych elementów szklanych bardzo ważna jest dokonana kalkulacja kosztów, składowych każdego produktu. Niejednokrotnie zdarzało się, że koszt wykonania zlecenia przewyższał kwotę, która za zlecenie została uiszczona. O wysokości czynników składowych, przypadających na każdy konkretny produkt decydują:
· koszty zakupu materiału w hucie szkła,
· koszty dowozu tafli szklanych do hurtowni,
· koszty opłacenia pracownika wykonującego dany produkt wg. Zlecenia,
· koszt pracy maszyn przy obróbce szkła.
Zwrócono uwagę, iż duża część problemów związana z funkcjonowaniem jednostki znajduje swój początek w biurze. Właściciel jak każdy przedsiębiorca największy nacisk kładzie na zysk, znajduje to swoje odzwierciedlenie w pracy biura. Osoby przyjmujące zlecenia nie mają określonych limitów dotyczących ilości przyjętych zamówień możliwych do wykonania. Trudna sytuacja na rynku budowlanym sprawiła, że prowadzący Szkło dążył do przyjęcia każdego złożonego zlecenia, zgadzając się bardzo często na termy niemożliwe do osiągnięcia. Co rodzi problemy: w momencie ustalonego terminu realizacji towar zazwyczaj jest niegotowy, więc zamówienie wówczas jest realizowane w pierwszej kolejności, opóźniając realizację innych. Klient zaś po przekroczonym terminie zazwyczaj żąda od sprzedawcy rabatu, bądź bezpłatnej dostawy. Taki system bardzo często generuje niepotrzebne koszty.
Dużym problemem jest również specyfika towaru, jakim jest szkło. Brak odpowiedniej ilości osób przeznaczonych do dokonywania kontroli produktów gotowych sprawia, iż zlecenia bardzo często sprawdzane są przez osoby je przyjmujące. Kontrola jakości w takim przypadku nigdy nie będzie na wysokim poziomie, jako, że osoby zatrudnione w biurze posiadają swoje własne obowiązki związane z obsługą klienta i weryfikacją dokumentów.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz