Redukcja kosztów jest jednym z największych wyzwań przed jakim stoją obecnie firmy produkcyjne. Jest to ściśle związane z potrzebą a nawet koniecznością osiągnięcia pewnego stopnia niezależności od wahań koniunktury. Rosnące wymagania konsumentów zmuszają przedsiębiorstwa do podejmowania działań mających na celu wzmocnienie pozycji rynkowej i ekonomicznej przedsiębiorstwa lub przynajmniej utrzymanie jej na tym samym stabilnym poziomie. Dynamicznie zmieniający się rynek wywiera na firmach produkcyjnych olbrzymią presję aby doskonalić procesy produkcyjne, w przeciwnym razie, w dłuższej perspektywie, nie będą w stanie utrzymać się na powierzchni.
Na etapie wdrażania koncepcji szczupłego zarządzania kluczowe miejsce zajmuje umiejętność określania kosztów własnych produkcji. Jest to nieodzowny element funkcjonowania przedsiębiorstwa, faktem oczywistym jest, że aby otrzymać zysk najpierw trzeba ponieść koszty[1]. Co więcej, ich prawidłowe zidentyfikowanie powinno poprzedzać wszelkie działania optymalizacyjne. Koszty są kreowane w każdej fazie produkcji, od złożenia zamówienia, projektowania produktu, poprzez wytwarzanie, utrzymanie ruchu, do odbioru produktu przez klienta i zakończenie okresu gwarancji.
Nieodłącznym elementem szczupłego zarządzania jest cykliczna analiza efektywności prowadzonych działań. Jest to konieczne, by potwierdzić czy kierunek prowadzonych działań daje założone efekty. Należy przy tym podkreślić, że optymalizacja procesu produkcji jest bardzo wymagająca. Niejednokrotnie wprowadza się usprawnienia metodą prób i błędów, lecz determinacja zarządu, kadry menadżerskiej i świadomość pracowników produkcji czyni ją możliwą do przeprowadzenia.
Trudności z jakimi zmagają się przedsiębiorstwa produkcyjne są tożsame zarówno dla firmy z branży automotive jak i producenta z branży obuwniczej, czy meblowej. Na każdego z tych przedsiębiorców wpływają czasowe i jakościowe wymagania ich odbiorców czy niespodziewane ale i nieuniknione zmiany rynkowe. Przedsiębiorcy bardzo często stają przed takimi wyzwaniami jak:
Nadmierne zapasy w magazynie surowców oraz koszty ich przechowywania oraz poziom „utraconego zysku”.
Krótkie i nieregularne terminy realizacji zleceń obwarowane karami finansowymi za opóźnienie lub oczekiwania dostaw .
Niezoptymalizowany proces produkcyjny, którego konsekwencją są nadmierne koszty;
Wysokie wymagania jakościowe
Prawidłowe zdiagnozowanie obszarów (VSM-value stream mapping[2]), które wymagają poprawy to jeden z pierwszych kroków w drodze do pokonywania trudności z jakimi zmagają się przedsiębiorstwa. Wymaga to jednak od kierownictwa wyjścia zza biurka i udanie się do miejsca rzeczywistej pracy (jap. Gemba)[3]. Sukces Kaizen jest możliwy tylko dzięki systematyczności i konsekwencji w podejmowanych działaniach. Należy przy tym trzymać się fundamentalnych zasad[4] jak:
- Orientacja się na klienta
- Orientacja na proces i monitorowanie jego przebiegu oraz ciągłe jego doskonalenie.
- Kontrola jakości całego procesu oraz poszczególnych jego składowych
- Ciągłe nieprzerwane zmiany w postaci drobnych kroków usprawniających pracę w każdym obszarze przedsiębiorstwa.
- Praca w zespołach roboczych, które są w stanie rozwiązać problemy danego obszaru.
- Informowanie i edukowanie pracowników – jest to kluczowy element budowania „kultury kaizen”.
- Samodoskonalenie i rozwój samodyscypliny u wszystkich
- Ciągła analiza wdrażanych zmian-„kaizenów”
- Stworzenie programu pomysłów pracowniczych- program motywacyjny przewidujący nagrody finansowe lub rzeczowe za wprowadzone usprawnienia
- Standaryzacja- wdrożenie na stałe do procesu tych usprawnień, które przyniosły faktyczne oszczędności.
- Podtrzymanie kultury ciągłego doskonalenia, nawet najlepsze rozwiązanie może być poprawione.
Aby wykształcić w przedsiębiorstwie otwartość na zmiany i nową stabilną kulturę organizacyjną potrzebne są lata. Konieczna jest też świadomość ewolucyjnego, a nie jak w przypadku innowacji rewolucyjnego charakteru zmian. Podtrzymanie „kultury kaizen” w organizacji metodą małych kroków pomaga budować przewagę konkurencyjną poprzez wbudowaną w filozofię elastyczność.
[1] E. Nowak, Rachunkowość. Kurs podstawowy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2016, s 189-190
[2] Mapowanie Strumienia Wartości jest narzędziem pozwalającym na wizualizację przebiegu procesu wytwarzania i przepływu informacji
[3] http://www.industrial-monitor.pl/artykuly/359-kaizen-wszyscy-codziennie-wszedzie; data dostępu -10-11-2018
[4] Opracowanie na podstawie https://www.system-kanban.pl/kaizen/;data dostępu 11-11-2018
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz