Controlling strategiczny obejmuje dłuższy horyzont czasowy i jest ściśle związany ze strategią rozwoju jednostki samorządowej. Odpowiada niejako na pytanie: co powinny robić władze samorządowe aby za x lat mieszkańcom miasta/wsi żyło się lepiej niż dzisiaj lub lepiej niż w innej porównywalnej jednostce? W ramach c. strategicznego następuje monitorowanie, ocena i sterowanie procesami zmierzającymi do rozwoju czyli realizacji strategii. Na tym poziomie następuje też ocena możliwości realizacji założonych w strategii priorytetów, które mają przyczynić się do jak najszybszego rozwoju jednostki.
Controlling operacyjny dotyczy krótkich okresów czasu i jest bardziej szczegółowy. Obejmuje zadania jednostki samorządowej pochodzące z kaskadowania procesów właściwych dla c. strategicznego. C.o. reguluje wewnętrzne procesy zachodzące w jednostce samorządowej i wchodzących w jej skład podmiotów. Odbywa się to w tzw. budżetowaniu polegającym na przydzielaniu zadań i środków na ich realizację a następnie kontroli ich wykonania i badania odchylenia od założeń.
Dla prawidłowej realizacji strategii jednostki niezbędne jest aby controlling operacyjny i controlling strategiczny były ściśle ze sobą powiązane i stanowiły jeden zintegrowany system. Stąd w naszym artykule przedstawiliśmy w jaki sposób cele ustalone w strategii można przełożyć na codzienną działalność operacyjną jednostki samorządowej. Ważne jest, aby doprowadzić do rzeczywistego rozliczania zdefiniowanych celów – pierwszym krokiem jest zatem zdefiniowanie celów i przedstawienie ich współzależności (tak aby się nie wykluczały w trakcie ich realizacji). Użytecznym narzędziem jest mapa strategii. W kolejnych etapach należy skonstruować kontrakty menedżerskie, łączące cele gminy z systemem motywacyjnym. Bez wątpienia neleży także zastosować instrumenty sterujące oparacyjną realizacją celów, wśród których jednym z najważniejszych jest miesięczne raportowanie menedżerów zwierzchnikom w trakcie spotkań poświęconych realizacji planów.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz